A la une - Cahier Entreprise & Management |
Pour contextualiser
|
|
La ligne de fracture La chasse de têtes, entre le search pur et dur et le conseil en valorisation du capital humain. |
||
Métier mythique — la confidentialité est sa vertu cardinale — propre à entretenir secrets et mystères sur ses pratiques : tabou des honoraires, variations apocalyptiques du chiffre d’affaires, des méthodes hétérogènes. Par-delà le cauchemar conjoncturel de la réduction drastique des missions obligeant certains à laminer leur unique variable d’ajustement : le nombre des consultants. Dans cette profession où quelques “boutiques” prestigieuses cohabitent aux côtés d’une demi-douzaine de majors au réseau mondial, l’heure est aux interrogations existentielles. Afin de sortir du one-shot transactionnel et donner de la pérennité aux ressources en fidélisant les clients. Comment ? En devenant leur conseil spécialisé pour la guerre des talents et autres évaluations du capital humain. Débat. Entre les tenants de la conception classique du métier et celle que certains veulent adopter. Par Patrick Arnoux |
||
“Quelle horreur ce terme : chasseur de têtes. On devrait nous appeler chercheur de talents.”Dans le style collectionneur de scalps, effectivement, Emeric Lepoutre, jeune patron du bureau parisien de Spencer Stuart, l’une des majors de la profession, se sent si mal à l’aise, lui, l’ex-avocat d’affaires versé dans les aspects les plus humains du conseil après en avoir délaissé les facettes juridiques. “Le board d’un groupe vient de me demander de lui trouver une très brillante Indienne pour rejoindre son état-major. Et lors d’une fusion, on nous missionne pour évaluer les deux équipes mais aussi des administrateurs.”De son bureau avec vue sur l’Arc de triomphe, il active le réseau mondial de son organisation. Le search se met à l’heure de la diversité et de la globalisation. C’est même ce qui légitime le mieux aujourd’hui le recours à ces professionnels, dans une profession sinistrée.
A l'origine de cette profession, née dans les années soixante aux Etats-Unis, l'interdiction faite par la législation américaine aux managers d'une entreprise de débaucher des responsables chez leurs concurrents. Fort opportunément des intermédiaires — qui par un étrange détour sémantique se sont baptisés “spécialistes de l'approche directe” (prononcez Search) — par opposition aux experts en offres d'emplois réservées au middle management — se sont chargés de cette mission. En affûtant les recherches sur les compétences les mieux adaptées des “executives”, le métier s'est professionnalisé. Au gré d'un rythme décennal assez intéressant. Quelques secousses ébranlant la rentabilité des cabinets au fil de crises économiques dont les plus sévères provoquent une décantation drastique parmi les moins bonnes officines, faisant ainsi disparaître celles qui se sont multipliées pendant les périodes de croissance. Bref, un mouvement quasi naturel, avec une régularité de métronome en 1982, 1992, puis en 2002 les “chasseurs” ont dû essuyer de sérieux orages. Avant 2008 qui a vu des replis tragiques de leur chiffre d'affaires.
“On a déjà vécu 7 crises, cette activité est soumise à des cycles, l'important c'est de s'y adapter. On assiste non seulement au gel des recrutements, souvent en raison des plans sociaux, mais également à des annulations de missions. En finance, il n'y a plus aucune recherche et nos facturations nouvelles ne représentent plus que 20 à 30 % de notre chiffre d'affaires”, explique Marc Lamy, directeur général de Boyden à Paris. Dans cette profession qui cultive la discrétion comme les danseurs la souplesse, puisqu'elle représente un des actifs de leur fonds de commerce, l'évolution des chiffres d'affaires de ces derniers mois est recouverte d'un voile pudique. Sauf que deux des majors cotées en Bourse — Korn Ferry et Heidrik & Struggles — ont bien été obligées d'afficher des chutes d'activité dépassant les 40 %. “Certains ont vu leur chiffre d'affaires diminuer de moitié depuis 2007”, observe Diane Ségalen, associée spécialisée en finance chez CTPartners. Et -20 à -30 % sont concidérés comme la norme.
“La période serait plutôt au décrutement qu'au recrutement”, constate pour sa part Philippe de Fursac qui s'est fait une spécialité chez “Hommes et Entreprise” de chasser des dirigeants quasi exclusivement pour le secteur public.
Un métier de charges fixes
Ces dents de scie obligent à se pencher sur le business-model de ces cabinets, surtout sur leur variable d'ajustement alors que leurs frais fixes — élevés — tiennent à deux postes : les rémunérations des consultants et du staff ainsi que l'immobilier. En effet, mis à part quelques fortes individualités qui ont installé leurs bureaux dans les quartiers les plus huppés de la rive gauche, le triangle d'or est un must. De l'avenue Marceau pour le bureau d'Emeric Lepoutre, managing partner de Spencer Stuart, à la place Vendôme en passant par les Champs-Elysées et l'avenue George V, un candidat directeur général ne quitte jamais les beaux quartiers. Pas question d'y déroger. Conséquence : la variable d'ajustement est donc le nombre de consultants. Dont la rémunération a toutefois une certaine élasticité puisque sa partie fixe — 150 à 200 000 euros dans un grand cabinet — ne représente qu'un tiers du global.
Certes, les guides spécialisés recensent des centaines de chasseurs de têtes dans l'Hexagone, la réalité du marché est sensiblement plus sélective, notamment pour les postes haut de gamme comme les principaux dirigeants du SB 120. Cinq grands cabinets à réseau mondial et marque forte dominent — Russell Reynolds, Korn Ferry, Spencer Stuart, Heidrik & Struggle et l'Européen Egon Zendher- aux côtés de “boutiques”, ces petites structures parfois calées sur des niches du marché comme le luxe pour les incontournables comme Michael Boroïan ou Floriane de Saint-Pierre ou Pierre Aussure pour les high-tech et quelques généralistes très haut de gamme – Brigitte Lemercier, Jean-Michel Beigbeder et Eric Salmon.
Un phénomène récent sur le marché a hissé le niveau d'exigence en perturbant quelque peu les négociations traditionnelles dans ce job où les relations interpersonnelles son essentielles : l'irruption des acheteurs et leur méthodologie exigeante. Ils ont réussi à faire passer sous leurs fourches caudines les prestataires fournisseurs. “C'est vrai, les acheteurs nous obligent à passer des “beauty contests”, mais cela ne nous empêche pas d'être référencés chez 30 des membres du CAC 40”, indique Diane Ségalen. Ces spécialistes des achats ont d'ailleurs mis au coeur du débat la loi d'airain des honoraires calée sur un ratio quasi immuable : 33 % de la rémunération brute du dirigeant recruté.
Le tabou des honoraires
“Les honoraires ont atteint une telle complexité pour nos clients qu'il a fallu d'abord convaincre les acheteurs que nos prestations ne pouvaient se régler comme des commodities. Tout le monde vous dira qu'il facture un tiers du salaire annuel, c'est faux ; ce n'est plus possible. En outre il est parfois plus difficile et plus long de trouver un manager à 150 000 euros qu'un dirigeant payé le double. Voilà pourquoi nous nous orientons souvent sur une formule au forfait”, précise Alain Deniau tandis qu'Emeric Lepoutre donne de la réalité aux chiffres. “Les honoraires sont actuellement plutôt passés du côté des 25 % des salaires annuels que des 33 % d'hier. Les acheteurs nous demandent d'étaler les paiements sur 4/5 mois au lieu de 3.” Débat. Ce n'est pas le seul. Au-delà de ces sombres aléas conjoncturels, les plus grands professionnels sont partagés sur le futur de leur métier. Qui a déjà vu quelques pratiques traditionnelles disparaître.
“Le carnet d'adresses, très utilisé dans les années 70 comme outil de travail, c'est fini. Les très jeunes consultants aussi : chez nous l'âge moyen est de 44 ans. Nous vivons un changement de modèle : finis aussi les consultants aussi universels que généralistes, le métier s'est très spécialisé. Il est devenu planétaire, les frontières n'existent plus et la technologie est abondamment sollicitée. D'ailleurs chez nous les practices — santé, technologies, finances, services, utilities, etc. — sont structurées avec un responsable mondial et des experts dans chaque pays”, résume Alain Deniau, managing partner d'Heidrik & Struggle. Les missions se sont en effet largement diversifiées : de l'évaluation d'un manager en interne avant son éventuelle promotion à la préparation d'un éventuel dauphin en passant par l'examen critique des compétences des administrateurs pour le compte des actionnaires, de celle de manager pour un fonds qui a mené un LBO, le chasseur a désormais plusieurs cordes à son arc. Tout en oubliant totalement d'anciens outils qui ont alimenté sa légende dans les années 70 comme les analyses graphologiques et autres tests, sortes de boîtes noires légitimant la science des recruteurs. En voie de disparition avancée aussi, les relations amicales “à la papa” garantissant quelques missions par an convenues au tir au pigeon ou au polo.
Braconniers “off limits”
Si pour ces recrutements très haut de gamme, une poignée de “chasseurs” domine la jungle, quelques braconniers aux pratiques fâchées avec la déontologie s'y sont glissés malgré des repères éthiques pourtant fort lisibles. Comme ceux qui, sans avoir aucun mandat — il est préférable qu'il soit exclusif — envoient des CV de candidats lorsqu'ils savent qu'un poste va se libérer. Parfois, le candidat n'est même pas au courant de la démarche, ce qui peut froisser son patron et le mettre en situation parfaitement inconfortable. Ligne jaune encore, parmi les nombreux interdits balisant les pratiques de ce métier, dites “off limits”. Interdiction absolue à vie de chasser un dirigeant mis en place dans une entreprise, ainsi que celle de chasser durant un an ou deux dans l'entreprise qui vous a confié une mission. Ce qui pose parfois quelques cas de conscience délicats, le jour où pour une recherche modeste dans tel groupe, tous les bureaux mondiaux se le voient interdire comme zone de chasse.
Mutation pour les uns, évolution pour les autres
Certains voient ce métier muter assez radicalement. Pas les autres. Il y aurait donc débat sur deux écoles possibles, deux futurs envisageables pour l'avenir de cette profession. Du côté d'Alain Deniau, “les aspects transactionnels pour un simple recrutement ont tendance à faire la place à des missions plus pérennes de conseil qui comportent souvent des missions d'évaluation de dirigeants en place, d'administrateurs ou des problématiques de succession. Actuellement, pour chaque recherche, nous étudions une cinquantaine de CV, je reçois une dizaine de candidats et en présente de 3 à 4 à mon client. Mais le conseil en valorisation du capital humain va devenir la clé de voûte de notre activité et devrait représenter 40 % de notre chiffre d'affaires. Nous avons raté ce virage de l'assessment pris par certains grands cabinets il y a trois ans, mais nous allons le rattraper”. Tendance de fond permettant de pérenniser les ressources grâce à la contribution de nouveaux consultants en ressources humaines.
“Effectivement il faut être beaucoup plus près du client en étant procréatif, mais cela passera par une approche bien plus globale de notre mission se résumant à un passage de la transaction vers le conseil. En dépassant les simples missions de recherche pour l'aider à gérer ses hauts potentiels. Des prestations RH très sophistiquées”, confirme pour sa part le patron parisien de Russell Reynolds Associates, Marc Sanglé-Ferrière. Cette vision stratégique qui transforme le business-model est loin d'être partagée notamment par les petites structures. La ligne de fracture du métier passe donc désormais entre les tenants du “search” pur et ceux qui veulent le panacher de conseils concernant les ressources humaines. Cette transformation est la conséquence directe de la migration de la valeur ajoutée, bien analysée par Marc Sanglé-Ferrière : “La chaîne de valeur a migré : ce n'est plus trouver un candidat qui est difficile, nous avons 2 millions de candidats dans notre base de données unique, mais c'est de savoir lequel saura s'intégrer à une culture d'entreprise ou la modifier afin d'aider les conseils d'administration et les présidents à gérer leurs dirigeants. Même si le recrutement réclame une plus grande spécialisation. Il y a eu beaucoup d'échecs dans ce domaine, faute d'avoir pris en charge les spécificités de la culture d'une entreprise. Voilà pourquoi nous proposons des executive assessments, analyse très approfondie de la culture de l'entreprise grâce aux réponses fournies par une cinquantaine de responsables. Afin de savoir si tel candidat saura s'y adapter ou la faire évoluer.”
Dans cette corporation où la détestation de quelques concurrents choisis se pratique avec autant d'entrain qu'une exquise courtoisie, une phrase revient comme un refrain : “Ah, mais nous ne faisons pas le même métier !”, laissant entendre que certains ne sont que des purs brokers de CV sans la moindre valeur ajoutée.
Il est vrai qu'il s'agit d'un métier particulier : il n'y a aucun ticket d'entrée et comme l'explique assez bien Emeric Lepoutre, le bagage académique, aussi prestigieux soit-il, ne fait rien à l'affaire : “Les deux qualités du métier qui n'est ni complexe ni difficile : aimer les hommes et surtout avoir une excellente intuition. J'ai vu des énarques échouer quand d'autres consultants au bagage beaucoup plus modeste s'imposaient par leurs qualités humaines. Ensuite, l'ancienneté permettant d'améliorer son expertise.”
On oublie souvent que dans la plupart des cas, le métier a deux facettes réclamant des qualités bien différentes. Premier temps : décrocher une mission de recherche auprès d'un client. Voilà pour la facette commerciale. Second temps, lui trouver le meilleur candidat possible, voilà pour la facette ressources humaines. C'est l'alchimie fine dosant ces deux compétences qui fera l'excellent chasseur.
Fait nouveau : la globalisation des grands groupes se traduit par la nécessité d'états-majors de plus en plus internationaux, de “comex” pluriculturels que doivent doser les chasseurs grâce à leurs réseaux. “Le temps du — ma mission, mon client, mon candidat — est bel et bien terminé, il s'agit dorénavant d'un travail d'équipe très spécialisé de façon sectorielle. La chaîne de valeur ajoutée a migré, ce n'est pas l'identification du candidat qui est délicate mais la réflexion et le jugement permettant son intégration à un certain type de culture. Voilà ce qui est devenu différenciant”, estime Marc Sanglé-Ferrières, tandis qu'un chasseur préférant les battus en solo... et dans l'anonymat confirme : “Le métier a tendance à se spécialiser par secteur compte tenu des enjeux spécifiques de plus en plus pointus dans chaque domaine”, observe-t-il, préférant une structure individuelle pour tisser cette relation de confiance qui permet de compenser le prestige de ces grandes marques et surtout de leurs réseaux qui rassurent les comités exécutifs.
Tout l'art d'un bon chasseur se mesure donc au capital de confiance qu'il sait valoriser. Ce qui lui permettra le moment venu de prendre des risques en tentant d'imposer un manager venu d'un autre secteur mais dont il sait que le talent est un apport décisif pour son client. Risques que certains rechignent à prendre, préférant céder aux facilités de la pesanteur de quelques grands corps. “Pour ce type de nomination, il n'y a vraiment pas besoin de chasseur de têtes, l'important aujourd'hui, c'est de réussir le métissage des équipes de direction, cela réclame des équipes de haut niveau”, glisse un consultant.
Cauchemar actuel du chasseur ? Une superbe mission, une intéressante recherche se concluant par un excellent candidat passant victorieusement l'épreuve de l'entretien avec le PDG… mais se terminant piteusement quelques jours plus tard par l'annonce du désistement. Fiasco ! Il doit tout reprendre à zéro. Cette frilosité du côté de ces candidats rechignant à bouger est devenue l'une des principales difficultés actuelles.
Changement de paradigme
Curieusement cette profession vit donc un fort changement de paradigme pour certains de ses ténors, quand les autres sourient poliment à cette évocation. “On va développer de multiples prestations de conseil utiles aux états-majors des grands groupes, débordant largement nos missions de recrutement”, confirme pour sa part Daniel Tournier, patron du bureau parisien d'Egon Zenhder qui voit, par-delà les préoccupations actuelles dans les fondamentaux de cette activité, des perspectives encourageantes : “La démographie provoque un effet de ciseau rendant les vrais talents de plus en plus rares , donc de plus en plus difficiles à trouver, alors que la globalisation provoque une demande de managers de plus haut niveau. Je n'ai donc aucune inquiétude sur le futur de ce métier. Même si nous traversons la crise la plus grave depuis 25 ans, il s'agit d'une activité porteuse.”
Brigitte Lemercier, dont les bureaux à la modernité chic accueille la fine fleur du CAC 40 à quelques enjambées du Luxembourg, ne connaît pas la crise.“C'est au contraire une opportunité, sa violence questionne la capacité des dirigeants à y faire face, d'où découlent les missions confiées par les conseils d'administration et les PDG”.
Ce qui a changé ? “La rapidité d'exécution, un mois pour conclure des recherches très importantes. Mais c'est plus facile à ce niveau, car les candidats potentiels sont très visibles et il n'y a parfois qu'un seul profil qui correspond vraiment à la demande. Pour opérer de cette manière, il faut beaucoup d'écoute et connaître parfaitement les principaux acteurs du marché.” Sa renommée tient lieu de démarche commerciale. “Les entreprises me connaissent, lorsqu' on vient me voir on achète 30 ans de carrière, mon expérience, une confiance obtenue sur la durée et un engagement de réussite”, explique cette chasseuse qui prône la confidentialité comme vertu cardinale, mais dont on sait que son intervention a, dernièrement, permis de remplacer le directeur général de Natixis comme celui de l'UIMM. Belle ouvrage et artisanat de luxe dans un univers qui se banalise. Certains ont leurs réseaux mondiaux, Brigitte Lemercier a forgé sa réputation notamment en dirigeant place Vendôme Russell Reynolds. Deux facettes contrastées d'un même métier en mutation.
Avis croisés
“L'impact de l'internet sur le métier ?”
Marc Lamy,
directeur général de Boyden France.
“Les multiples réseaux sociaux sont des sources d'information”
Les multiples réseaux sociaux spécialisés désormais de plus en plus finement — Viadeo, Linkelind —, sont certes des sources d'information, mais nos clients qui recherchent des candidats y ont également accès. Cela prouve bien que ce n'est pas la recherche des candidats qui fait le cœur du métier ni sa légitimité, mais la sélection entre plusieurs tempéraments, compétences et profils plus ou moins bien adaptés à une culture d'entreprise donnée. Sinon, Internet aurait balayé notre métier. Pour le candidat, on joue un peu le rôle d'agent d'artiste en identifiant bien celui qui saura s'intégrer à un certain type de management.
Diane Ségalen,
associée de CT Parners.
“Internet a tout changé”
Il y a quelques années, le barrage téléphonique des assistantes était un obstacle contraignant pour contacter les dirigeants. Aujourd'hui leur réactivité est étonnante : il suffit de leur envoyer un mail personnel pour obtenir une réponse dans les 24 heures. La communication est plus fluide avec les mails personnels. En outre grâce à notre service “clientnet”, nos client peuvent suivre en temps réel l'évolution de leur mission. Cela permet d'être plus rigoureux et transparent : les clients adorent ça.