Vu d'en haut

Quelques leçons de capitalisme familial et de management par le patron d’une entreprise allemande devenue le quatorzième groupe pharmaceutique mondial.

Pointant au quatorzième rang mondial des acteurs de l’industrie pharmaceutique, ce groupe familial allemand créé en 1817 est aujourd’hui piloté par l’un des représentants de la quatrième génération. Prônant l’indépendance et l’innovation comme ses deux vertus cardinales, Christian Boerhringer est assez agile pour démonter les contradictions de ses priorités : dans cet univers capitalistique si gourmand en ressources afin d’alimenter des recherches et développement cliniques de plus en plus coûteux, et justifiant dans son industrie — la santé — les multiplications de fusions, il démontre ici grâce à un certain nombre de clés de management que “small” est parfois aussi vertueux que “beautiful”. Le président du conseil de surveillance, 44 ans, qui fait le lien permanent entre la famille actionnaire et le management, parvient ainsi à conjuguer la stratégie calée sur l’innovation avec l’indépendance forcenée, y compris vis-à-vis des banques et des investisseurs. Loin du marché financier et de son temps bref, la culture d’entreprise exerce une vigilante attention sur la rentabilité. La croissance dans le domaine de la santé est dopée par les seuls investissements familiaux. Ce qui ne l’empêche pas de jouer dans la cour des grands, ces “big pharma” cotées dont les moteurs sont radicalement différents de cette société.

Par Patrick Arnoux

Comparée à d’autres secteurs économiques, l’industrie pharmaceutique n’a pas vraiment été affectée par la crise financière. Seul, le domaine de la médication familiale a subi les conséquences de la baisse de la consommation, particulièrement en Russie, dans les pays de l’Est et en Amérique latine. Le plus grand défi actuel tient aux ressources désormais consacrées à l’économie de la santé par les ménages et les systèmes collectifs qui, dans les principaux pays développés, connaissent des déficits de plus en plus conséquents. Or, face à ces réductions de dépenses de médicaments, simultanément, les besoins en investissements pour le secteur de la santé, notamment en raison du vieillissement de la population, vont croissant.
La maîtrise des coûts de santé va se poursuivre. Cette pression devrait augmenter. Voilà pourquoi je suis convaincu que la société est tout à fait prête à payer si vous proposez une innovation apportant une réelle valeur. Il faut proposer une amélioration par rapport à l’existant. Ces avancées sont d’autant plus cruciales que dans les prochaines années, nombre de molécules vont perdre leurs brevets dans l’ensemble de l’industrie. Ce sera beaucoup plus limité dans notre cas. Pas question donc de relâcher les efforts de développement clinique et de recherche dans les années à venir. Nous allons au contraire les accroître afin de financer sur la durée le développement de nouvelles molécules, comme la montée en puissance des biotechnologies. Nous avons ainsi noué un certain nombre de partenariats avec des sociétés américaines, belges ou britanniques.

L’innovation

Une grande règle stratégique guide toutes les décisions de notre entreprise familiale : la valeur par l’innovation associée au respect du temps long. Ce qui nous oblige à cultiver une politique de points forts et de développement de spécificités. Dans ce monde marqué par la concurrence et la rapidité des mutations, la valeur des produits est en rapide évolution. Financièrement, l’entreprise Boehringer est en excellent état, elle n’a absolument pas besoin d’emprunter aux banques. Elle peut se satisfaire pour ses besoins de ses seules ressources propres. Notre plus grand défi est d’améliorer la productivité et de devenir plus efficaces. Si le modèle classique de la pharma se transforme actuellement, le nôtre, essentiellement basé sur l’innovation, reste inchangé. Certes, la pression est sans doute plus forte, mais l’approche innovante dans le domaine des biotechnologies ou de la chimie est pour nous l’axe de pilotage essentiel. Notre portefeuille compte actuellement 80 % des projets issus de la chimie, les autres étant issus des biotechnologies.

La différenciation

Les transformations de nos métiers sont un peu comparables à celles de la Formule 1. Auparavant, on changeait les roues au stand des bolides, avec des préoccupations parcellaires, mais on n’avait pas de vision systémique de l’ensemble du circuit, on ne prenait jamais en compte la diversité des virages. De même, si jusqu’à maintenant, tous les acteurs de l’industrie avaient grosso modo des stratégies comparables, empruntaient les mêmes chemins, à l’avenir les différences vont se creuser. Ainsi la différenciation viendra de la façon dont les biotechnologies seront intégrées dans la recherche, de la façon dont on va structurer le réseau des unités de recherche avec les différentes universités et des incidences de la médecine “personnalisée” en fonction des réactions des patients aux différents “bio marqueurs”. Ces évolutions sont essentielles puisqu’elles permettent de déterminer les allocations de ressources les mieux adaptées. Avec toutefois une dimension de risque et donc de pari qui n’est pas mince.

La stratégie de croissance

En dépit des changements intervenus sur les marchés pharmaceutiques mondiaux et de la crise du système financier, la croissance de notre entreprise a réussi à demeurer orientée à la hausse de près de 10 %, grâce à une progression supérieure à la moyenne de celle de notre industrie. Et ce depuis près d’une dizaine d’années. Ce qui nous permet de faire croître également de façon continue nos investissements en recherche et développement. Nous avons actuellement une part de marché de 2 % pour les médicaments éthiques (délivrés sur ordonnance).
Les développements cliniques ont progressé à un rythme tel que nous pourrons bientôt mettre sur le marché de nouveaux médicaments. Nous avons ainsi des perspectives pour les produits destinés aux maladies métaboliques, des antibiotiques oraux. Certes, à l’avenir nous prévoyons que nos chiffres d’affaires seront affectés par l’expiration de brevets, mais nous préparons en parallèle de nouveaux lancements qui assureront la croissance future de l’entreprise. Les objectifs pour l’avenir sont clairs : nous optons pour une croissance organique cohérente, étape par étape, assise sur nos propres produits. A quelques exceptions près. Si, dans certains domaines thérapeutiques, nous ne nous estimons pas suffisamment forts et que nous rencontrons des opportunités, nous pourrions procéder à des acquisitions. Par exemple dans le domaine de l’automédication.
Notre stratégie axée sur l’indépendance et l’innovation se met en place dans le cadre de plans quinquennaux. Ainsi le développement en France s’inscrit dans le plan à l’horizon 2014. Elle offre des opportunités, en raison de l’expertise scientifique que nous y trouvons. Nous avons l’intention d’y réaliser davantage d’essais cliniques. Mais notre part de marché y est inférieure à la moyenne et les négociations avec les pouvoirs publics sur le prix des médicaments prennent du temps. L’installation du nouveau siège social démontre l’intérêt porté au pays. A l’international, nous déployons nos investissements ; actuellement 43 % de ceux-ci sont réalisés en Allemagne où nous réalisons 6 % de nos ventes pharmaceutiques. D’autres unités sont en construction dans d’autres pays. Ainsi, nous avons une filiale en Chine où nous réalisons des ventes d’environ 100 millions d’euros. Nous y avons également une unité de fabrication et une coopération. Il s’agit d’un pays sur lequel nous nous concentrerons car la croissance y prendra place demain dans une autre mesure que par le passé. Mais c’est là un avenir à plus long terme.

Les biotechnologies

Sur les bio-tech, il y a bien davantage de tapage médiatique depuis de longues années que de réalités tangibles et de concrétisations. Il y a toutefois un certain nombre de cas où les bio-tech représentent de nouvelles opportunités. Cela représente une rupture importante avec le passé, comme par exemple lorsque la photo numérique a succédé à la génération argentique. Les perspectives de nos recherches actuelles sont prometteuses. Notamment avec des laboratoires implantés en Allemagne. Mais il serait illusoire d’imaginer que les biotechnologies remplacent totalement la chimie dans l’industrie pharmaceutique.

6 facteurs-clés de succès

Boerhinger doit rester une entreprise familiale. Ce qui importe, c’est la part de marché dans chaque type de produits. Le deuxième atout tient à l’innovation et aux process dans chaque segment en ainsi qu’à une grande vigilance sur la productivité. Ensuite, il faut avoir les ressources suffisantes pour financer la R&D. Mais le juge de paix pour analyser chacun des départements, c’est la rentabilité. Le ratio est simple : les ventes nettes sont divisées par le nombre de salariés. Cet indicateur préoccupe tous les managers. L’autre indicateur, c’est la capacité de séduction vis-à-vis des talents extérieurs : sommes-nous vraiment une entreprise attractive ? Enfin l’abondance de nos liquidités nous met à l’abri des classiques recours aux financements bancaires. Ce n’est pas la taille qui est aujourd’hui discriminante dans cette activité. A condition de respecter ces six paramètres, on peut occuper une place enviable sur le marché. C’est la part de marché relative qui est la clé gagnante.

Capitalisme familial

La gouvernance d’une entreprise familiale comme la nôtre est différente des autres grands acteurs de la pharmacie qui sont tous cotés en Bourse. Parmi les six paramètres évoqués plus haut, tous essentiels pour nous, les quatre premiers, bien que non financiers, sont en fait aussi importants que les deux autres, alors que dans les grands groupes, seuls ces deux paramètres financiers sont pris en compte. Et même lorsque la situation économique est délicate, la famille resserre ses liens. Aucun membre de la famille n’a jamais songé à céder sa participation. Inversement nous ne prévoyons aucune fusion avec l’un des acteurs de notre industrie.
La famille a toujours été un élément de solidité et de stabilité pour l’entreprise. Nous sommes complètement et systématiquement indépendants des banques. Nous réinvestissons systématiquement les bénéfices dans l’entreprise car nous ne cherchons pas la rentabilité à court terme. A la différence d’autres groupes, nous n’avons jamais cédé le département des médicaments sans ordonnance ou de la santé animale lorsqu’ils ont été moins rentables. Actuellement notre feuille de route est simple : pour la recherche et développement, notre programme reste inchangé et l’investissement sera maintenu. En production, les dépenses pourraient éventuellement légèrement diminuer, mais elles correspondent à des cycles et resteront élevées. Nous n’avons pas prévu de réduire globalement le nombre d’emplois, mis à part quelques ajustements ponctuels localisés aux Etats-Unis.
Si vous demandez à chaque membre de notre famille ce qui lui est essentiel, c’est d’être une société indépendante qui mette sur le marché des médicaments utiles aux patients. Et parfois, la meilleure récompense, ce sont ces lettres de patients m’expliquant comment nous avons changé leur vie.
Il y a congruence entre ce que veulent les actionnaires et les salariés, c’est un objectif commun : mettre les meilleurs médicaments sur le marché pour les patients. Il n’y a pas d’un côté la famille poursuivant un objectif, et les salariés de l’autre. Enfin nous avons une vision à long terme qui nous distingue sans doute des actionnaires des grands groupes. Par temps difficiles, les investisseurs quittent ce secteur pour investir dans un autre. Alors que dans une famille, l’entrepreneur doit trouver une solution. Un bon exemple : le domaine de la santé animale affichait il y a quelques années une profitabilité vraiment critique. N’importe quel investisseur classique aurait cédé cette activité. Nous avons changé le management et maintenant elle a retrouvé le chemin de la rentabilité.

Entreprise multiculturelle

Implantée dans une vingtaine de pays, notre société devient peu à peu multiculturelle. C’est un long processus. Il y a dix ans, le patron de chaque filiale ainsi que les directeurs financiers étaient allemands. En revanche pour la fonction marketing, j’étais le seul Allemand. Maintenant, la plupart des “key managers” des filiales sont originaires du pays dans lequel ils sont implantés, et en tout cas pas allemands. C’est le meilleur qui obtient le poste. Ainsi, un Italien est devenu l’un des principaux managers. On a encore des efforts à faire au niveau international. Dans quelques années, on pourrait très bien avoir un Français siégeant au board. L’important c’est la politique de développement des talents que nous avons mise en place. On est dans la bonne direction. D’ailleurs on a un Hollandais au board et la langue véhiculaire de la compagnie n’est pas l’allemand mais l’anglais.

La stratégie

Elle est largement inspirée par la culture du groupe qui, avec le conseil de surveillance, “drivent” la compagnie. Ma mission principale est d’assurer aux opérationnels un financement suffisant et donc de trouver les ressources indispensables pour garantir que les six paramètres qui guident la stratégie vont bien dans la bonne direction. Lorsque nous avons constaté que la productivité devenait nulle, on a discuté avec le board. Comme nous travaillons dans un mode collaboratif, nos objectifs ne sont jamais conflictuels, il y a donc débat constructif afin de prendre les bonnes décisions.

L’argent

Quand on appartient à une famille dont le nom est Boehringer, cela peut être un handicap lourd à porter ou une opportunité. Moi-même et les autres membres de la quatrième génération avons vécu cela comme une opportunité. Heureux de travailler avec le board et avec les employés. Non, l’argent ne me rend pas heureux. Serais-je plus motivé si je gagnais davantage ? Certainement pas. D’ailleurs le niveau de dividendes comme ma rémunération sont fixes. Je ne travaillerais donc pas davantage. Simplement, ils me donnent un peu plus de liberté dans la vie. J’ai le bonheur de travailler dans un domaine auquel je crois profondément. Je suis heureux de l’organisation avec la famille pour travailler et influencer le futur. J’aimerais transmettre tout cela à la cinquième génération.

Bio express
L'héritier stratège

Après des études commerciales Christian Boerhinger devient chef de produit d'une firme pharmaceutique en Grande Bretagne avant de rejoindre un cabinet européen de consultants spécialisé en pharmacie. Il le dirige durant trois ans. Ensuite, il rejoint le management international d'Henkel pour trois années à Dusseldorf. Avant d'intégrer en 2001 Boerhinger Ingelheim comme directeur de projet afin d'améliorer la productivité des commerciaux. Ensuite il reçoit cette responsabilité pour les Etats-Unis,le Canada et le Mexique. En 2006, il devient “chairman of the shareholders comittee”.

Le nouvel Economiste du 8 octobre 2009 —N°1492 – © Nouvel Economiste 2009