Entre la dramatique série de suicides chez France Télécom, feu l’évaluation de l’action des ministres, en passant par les époustouflants bonus des traders, un point commun structurant pour les millions d’entreprises du privé et les millions de fonctionnaires de l’administration : cette tendance émergente de la culture du résultat, cette mode du management si bien calée sur des objectifs. Banalité : tout le monde est en demande d’évaluation. Les organisations et bien évidemment les salariés. Stratégique, l’exercice — reflet de la stratégie de l’entreprise — est aussi spécifique : “D’une entreprise à l’autre, ces outils d’évaluation ne sont pas transposables car ils reflètent la priorité de chaque groupe, ses enjeux. Ceux de l’Oréal ne sont pas comparables à ceux d’Yves Rocher. On ne peut donc plaquer les critères et grilles d’évaluation d’une entreprise sur une autre”, observe Christiane Nasberger, professeur à Audencia.
Ce ne sont pas les seuls enjeux. A l’Essec, Maurice Thevenet, professeur en charge du département RH, en pointe un autre : “Le mode de l’évaluation n’est pas neutre : on peut changer l’identité de quelqu’un par son évaluation alors que ses dimensions inquantifiables sont importantes.”
Arrive avec les exercices de fin d’année — l’arrêté des comptes et la finalisation des budgets — un exercice que la plupart des managers redoutent : le fameux entretien d’évaluation, clé de voûte de tout système de management sophistiqué. “Demandez donc à 100 managers ce qu’ils redoutent le plus à l’approche de la fin d’année. La totalité vous répondra l’exercice de l’entretien d’évaluation”, constate un consultant en R.H.

Le management élaboré, nouvel enjeu de compétitivité

Or la sophistication du management n’est justement rien moins que le salut des économies européennes. “Les ressources humaines comme la qualité du management très élaboré sont les éléments essentiels de la compétitivité des entreprises dans la mondialisation. Nous n’avons pas les matières premières, les ressources humaines seront banalisées, demain si le management de nos organisations n’est pas très sophistiqué nous ne gagnerons pas cette bataille planétaire”, indique d’emblée et non sans emphase Jean-Luc Placet, président de Syntec Management et de l’IDRH, qui se fait l’historien de cette technique d’organisation du travail des hommes.
“Au XIXe siècle, les salariés étaient payés à la tâche ou à la pièce, au XXe c’était le plus souvent la note de gueule. Le management n’est certes pas une science exacte mais trouve-t-on que des objectifs négociés en fonction d’une performance représentent une régression ? L’essentiel pour un manager ou un salarié, c’est son employabilité, sa valorisation sur le marché du travail et donc de s’étalonner avec ses collègues dans des systèmes de plus en plus opaques.” Devenue au fil du temps une ardente obligation quasi généralisée, l’évaluation a toutefois donné lieu à moult interprétations.
“La culture du résultat a toujours fait partie de l’hygiène naturelle des entreprises privées selon l’adage bien connu : “ce qui ne se mesure pas ne progresse pas !”. Qui veut du progrès a besoin de mesure”, note ainsi Armelle Carminati, responsable du département Ressources humaines chez Accenture. Encore faut-il prendre en compte non seulement l’organisation mais surtout la culture. Il en existe plusieurs variantes qui ne sont pas sans influence sur ce rituel du management.
Comme l’analyse Charles-Henri Beisseyre des Horts, professeur à HEC, “il existe quatre types de management d’entreprise : le type bureaucratique avec l’égalité pour règle et la progression à l’ancienneté, le type familial classique qui met en avant la loyauté et les valeurs mais les performances y sont rarement mesurées, la culture “market” — tout s’achète et se vend — qui met en évidence des évaluations permanentes mises en place depuis 15 ans par les DRG. Enfin le dernier type, le management “adhocratique” est davantage tourné vers l’évaluation des potentiels et le développement de l’innovation. En fait, dans la pratique j’observe un mélange de ces différentes maturités, plus ou moins dosées dans les grands groupes actuellement. Mais quand les changements sont trop brutaux d’un modèle à l’autre, alors cela devient très difficile à vivre.”
Ajoutant : “A la fin des années 80 on a commencé à vouloir individualiser les salaires et donc à faire le lien entre la contribution, la rémunération et les différents critères permettant de caler la part variable et les bonus.” Ces cocktails faits de facteurs humains, financiers, marketing souvent mitonnés par les services RH ont parfois bien du mal à s’accorder aux goûts des managers.

Entre usine à gaz et simplification réductrice

La tendance de fond : implanter de multiples tableaux de bord et indicateurs afin d’atteindre un véritable pilotage, à l’instar de ce qu’a montré le pionnier ITT. Dans les années 70, on a ainsi vu une vague d’entreprises adopter ces méthodes de reporting passant par les démarches qualité, la mesure du progrès. Les demandes des investisseurs n’ont fait qu’accélérer ce processus. Dans les années 80, on s’est davantage penché sur les performances collectives, par service. Dans les années 90, on a donné une dimension plus individuelle à ces évaluations afin de faire évoluer les comportements grâce à la fixation d’objectifs assez qualitatifs. Il n’y a pas d’indicateurs miracles : synthétiser un ensemble de performances est assez difficile. On en voit bien les insuffisances. On ne peut caler les objectifs qualitatifs sur du “tout euros”. Il a donc fallu résoudre ce paradoxe : implanter des outils simples pour synthétiser des données particulièrement complexes afin de jauger la contribution de chacun de façon pertinente. Les usines à gaz ont fleuri. Les tableaux de bord trop schématiques aussi. Bref, les outils affichent quelques imperfections recensées par Fabienne Authier, responsable du département RH à EMLYon : “Bien souvent les fiches de postes sont très statiques, figées, et ont donc du mal à coller avec des organisations instables. Il s’agit de mesurer la réalisation des objectifs de l’année passée, ceux qui ont été atteints, et de fixer ceux de l’année à venir. Dans la réalité, contrairement à la culture anglo-saxonne, on est plutôt fâché avec les chiffres, nous ne sommes pas familier des quantifications dans la mesure des performances. On se contente d’évaluer les scores en quatre niveaux, A,B,C,D. Bien souvent manquent les volets formation et mobilité ainsi que tout l’aspect comportemental.” Les débats sont vastes du côté de ces outils qui induisent des modes de management aussi contrastés que critiquables.
Parfois même ils s’affrontent jusqu’au paradoxe. Comme le note Olivier Saulpic, professeur à ESCP Europe: “Actuellement deux tendances s'affrontent et sont en contradiction :
1/ l'accroissement de la mise en place de systèmes de récompense très individualisés sur peu d'objectifs chiffrés, souvent à base de bonus comme on le voit dans les banques. Il est indispensable de limiter le nombre d’indicateurs afin que les incitations soient efficaces, mais c'est souvent très réducteur.
2/ S'opposant à des outils de mesure de performance d'une organisation, de plus en plus multidimensionnels comme le BSC (Balanced Scorecard, outil diffusé par la publication de plusieurs articles dans la “Harvard Business review” dans les années 90).
En prenant en compte plusieurs perspectives ces outils conduisent à un nombre d’indicateurs trop élevés pour pouvoir être associés à des systèmes de sanction/récompenses simples. Cela a conduit à un affrontement entre gourous inventeurs de mesures de la création de valeur comme l’EVA et les inventeurs du BSC. Ces deux tendances illustrent la contradiction entre la nécessaire simplification pour prendre des décisions et l’irréductible complexité de la performance. Il n’y a pas de solution universelle à cette contradiction, mais aujourd’hui les évolutions vont de façon excessive dans le sens de la simplicité avec une utilisation excessive des bonus.” Encore ne faut-il point oublier le si élégant SMART : les objectifs doivent être Spécifiques, Accessibles, Mesurables, Rattachés à un projet et Temporellement définis.
Il est vrai que l’exercice évaluatif, hier simpliste, dans une structure pyramidale avec patron unique, est devenu autrement plus élaboré dans ces organisations matricielles, lorsque la logique métier doit s’accommoder de celle du service, de l’implantation géographique et du projet. Sans doute pour contourner ces obstacles, afin que la “pesée” soit la plus fidèle possible, a-t-on imaginé le fameux 360° : exercice réunissant les évaluations formulées bien évidemment par les supérieurs hiérarchiques mais aussi par les pairs, les subordonnés. Certains préfèrent le 480° qui prend également en compte les avis de quelques acteurs extérieurs comme les clients, fournisseurs, etc. “Outil très intéressant mais dangereux à manier. Quel professeur d’université accepterait d’être noté par ses élèves ? Aucun, alors que c’est le lot courant dans les grandes écoles. On n’accepte pas volontiers d’être évalué par ses subordonnés”, explique ce professeur d’HEC. Comme le remarque Jean-Luc Placet, “les missions se font de plus en plus souvent en équipes, il est donc très difficile d’isoler les différentes valeurs ajoutées. L’organisation matricielle a singulièrement compliqué la tâche en multipliant le nombre de patrons directs : géographique, par projet, par métier. Dans le technocentre Renault, quel cocktail d’indicateurs sera le plus pertinent pour évaluer l’ingénieur à l’avenir multipolaire et aux injonctions parfois contradictoires ?”
“Les politiques RH sont souvent déconnectées de l’organisation réelle du travail avec un déphasage entre le pilotage des trajectoires, des talents et des compétences pris en compte dans une évaluation individuelle. On privilégie la logique métier qui n’est pas celle de l’organisation. Voilà pourquoi le service RH fixe souvent des objectifs déconnectés des processus de travail, ce qui crée des perturbations insupportables et donne des grilles très documentées, partant dans tous les sens. Des systèmes réclamant 150 réponses sur 10 pages alors qu’il s’agit de poser 3 bonnes questions utilisées comme support à un échange”, estime pour sa part Joseph Tedesco, directeur associé chez BPI en charge de la division “Change”.

L’excès d’individualisation

Focaliser à l’excès sur les performances de chacun des managers a rapidement induit des effets pervers. “Sans doute est on allé trop loin dans l'individualisation et l’objectivation des évaluations, ce qui nuit à la coopération et de coordination. Il y a d’autres solutions comme les bonus collectifs ou la reconnaissance des bienfaits de la subjectivité dans l’évaluation permettant davantage de miser sur la cohésion des équipes, le partage des informations sur des clients communs, par exemple”, observe Olivier Saulpic, professeur à ESCP Europe. “La majorité des managers ne sont pas formés à ces outils qui ne sont pas mauvais en soi. Souvent les affirmations ne sont pas étayées alors que du côté des salariés, la demande de feed-back est très forte. Mais il n’est pas évident de transformer un bon opérationnel de terrain en manager sachant gérer brillamment des équipes. Remplir les deux missions, le nez dans le guidon, ne laisse souvent pas le temps pour se consacrer à ces tâches dédiées aux ressources humaines. Il manque bien souvent tout l’aspect comportemental. Car ces entretiens sont des outils mis en place par les services de ressources humaines afin d’individualiser les salaires”, constate Fabienne Authier, responsable du département RH à EMLYon. En bref, la machinerie évaluative si sophistiquée est plutôt calibrée pour mesurer les performances d’un joueur de tennis alors qu’il s’agit bien plutôt de mesurer l’efficacité d’une équipe de rugby.

Le courage de dire

Bien au-delà de la critique de ces mécaniques évaluatrices, il faut se pencher sur le comportement de ceux chargés de les actionner. Bref, leur mise en oeuvre. Et lorsque des managers opérationnels, le nez dans le guidon, sont priés de consacrer quelques dizaines d’heures à cet exercice de face-à-face vérité, à en croire les experts, cela ne se passe pas toujours superbement bien. Comme le note Christiane Nasberger, professeur à Audencia : “C’est la tâche la plus difficile pour un manager, il n’est souvent pas formé à ce genre d’exercice et les outils ressemblent souvent à des usines à gaz. Ce qui rend souvent illisibles les enjeux et nébuleux les objectifs. Les supports d’entretien sont conçus le plus souvent par les services R.H. et la logique “top down” de l’outil n’est pas appropriée pour faciliter le dialogue avec les salariés en face-à-face. L’exercice réclame du courage : il s’agit bien de mettre les points sur les i et ce n’est pas franchement facile.” Savamment politique, cette pesée des compétences sait aussi secréter sa charge de non-dits. “Effectivement, les managers sont frileux et montrent peu d’enthousiasme pour ces pratiques managériales. Pour une raison simple, ils ne veulent pas hypothéquer les relations avec leurs collaborateurs sur la durée. En outre les liens ne sont pas évidents ni lisibles entre les rémunérations et l’évaluation, ce qui met le manager en posture délicate”, estime pour sa part Christophe Perilhou, manager de l’unité Ressources humaines et Management du groupe Cegos. Tandis que chez Accenture, Armelle Carminati y voit des causes essentiellement culturelles : “La dimension culturelle de l’exercice mérite d’être soulignée, contrairement aux managers anglo-saxons qui ne boudent ni le compliment ni le renforcement positif, les Français ne sont pas généreux en encouragements permettant de dédramatiser l’ambiance et des objectifs très carrés. Contrairement aux Anglo-Saxons, la culture latine ne facilite pas le courage de dire, on n’aime pas faire de vagues...”
C’est un constat : actuellement certains jeunes managers ont peur et paniquent devant le commandement à exercer, estimant que c’est une intrusion vers l’autre ou une nouvelle version du “marche ou crève”. Or comme l’a si bien dit Michel Crozier, le manager du futur sera celui qui gère la plus grande zone d’incertitude… “Et d’après mes observations, explique Jean-Luc Placet, les grands groupes qui s’en sortent mieux sont ceux qui véhiculent encore de grandes valeurs chrétiennes comme les Saint-Gobain, Michelin, Lafarge…” Les feuilles de route sont souvent très individualisées, comportant une belle série de performances à réaliser. Mais avec un biais possible si l’on y prête attention : la réalisation des seules performances mal calibrées et trop focalisées sur le court terme peut se révéler très négative à moyen terme. Un responsable commercial peut “flinguer” son territoire pour obtenir ses primes tout en laissant... la terre brûlée. D’où les effets pervers de certains systèmes poussant à sacrifier le long terme au profit de résultats immédiats, alors que les éléments de solidarité sont en revanche souvent impossibles à mettre en équation.
De la même façon, la façon de présenter les choses est essentielle : il y a plus qu’une nuance entre le “tu es mauvais” et le “ce que tu as fait est mauvais”. Il y a bien souvent confusion entre la personne et ses tâches. Les critiques mettent en cause l’individu alors que c’est simplement son travail, ses tâches qui doivent être soumis à la critique. La subtilité de l’exercice consiste justement à ne jamais fragiliser les gens. Le registre est délicat et implique formation et préparation. Préalable souvent défaillant.

Armelle Carminati,
responsable du département Ressources humaines chez Accenture

“On est souvent dans le registre de la sanction,
le débat devient à tort passionnel”

Avant de mettre en place n’importe quel système, mieux vaut se poser trois questions :
1/ Qui est évalué ? Travaille-t-on sur des performances individuelles ou collectives ?
2/ Quelles sont les attentes ad hoc, les objectifs visés dans le temps ? Il est remarquable que dans les organisations les plus élaborées, 75 % du temps soit consacré à la mise au point et à l’explication des objectifs et 25 % à l’évaluation.
3/ Comment s’y prend-on, quel est le processus relationnel qui ne doit pas devenir trop émotionnel ?
Les ressources humaines et cette obsession de la recherche de performance qui en font un processus isolé et non intégré à d’autres dimensions stratégiques de l’entreprise comme les rémunérations, la mobilité, la reconnaissance, l’organisation. Conséquence, on est souvent dans le registre de la sanction et le débat devient à tort passionnel avec une intensité hors de propos. Très souvent s’y ajoutent des considérations sur les seules performances de l’individu, faisant l’impasse sur les résultats collectifs.

Maurice Thévenet,
professeur à l’Essec, responsable du département RH

“Tout le monde a besoin de feed-back sur son activité, c’est un besoin anthropologique”

L’évaluation existe dans toute société et s’impose comme une nécessité. Tout le monde a besoin de feed-back sur son activité, c’est un besoin anthropologique.
Tout le monde est demandeur d’une évaluation, quels que soient le lieu ou la structure.
Les outils sont ensuite la vraie question afin d’identifier les résultats justes, les plus objectifs. Or on sait bien que les mêmes copies de mathématiques corrigées par deux professeurs pourront être notées avec un grand écart. Avec les mêmes outils, on peut obtenir le meilleur ou le pire.
A force de sophistication, on est parfois parvenu à de véritables usines à gaz. A trop vouloir évaluer, on recherche la précision et l’on arrive à des systèmes de plus en plus complexes qui peuvent mener à une certaine bureaucratie.
Les Anglo-Saxons sont mieux disposés à jouer les règles du jeu avec le respect d’un certain formalisme et l’exercice se fait avec franchise. Cela fait partie des codes acceptés. Avec le manager français, le non-dit est beaucoup plus employé, persuadé qu’il est que cela va le protéger.

Stéphane Albernhes,
associé de Roland Berger

“Ce qui est important, c’est l’implication,
le sens de l’engagement au quotidien”

L’important est de prendre en compte les facteurs exogènes, ce contexte qui amène à des moyennes pondérées. Il y a trois conditions pour réussir une bonne évaluation :
1/ La mesure de performance doit être calée sur un système de gestion fiable, non contestable. Ce qui n’est pas si évident, y compris dans les grands groupes du CAC 40 dont les PDG sont très conscients que leurs tableaux de bord sont composés de chiffres faux.
2/ Il faut bien distinguer les moyens des résultats : souvent les objectifs demandés concernent les moyens – recruter des managers, implanter un site – et non les résultats. Le top management doit certes réfléchir aux résultats mais laisser la liberté des moyens aux managers, sans leur imposer un carcan de contraintes.
3/ Il faut que les directions générales s’impliquent et décident pour les managers des parts variables qui soient vraiment conséquentes. J’ai vu les bonus d’une quinzaine d’X s’étager entre 10,5 et 10,85 %. Enfin, il faut du courage managérial. J’observe un déficit de la fonction de manager qui se manifeste par des évaluations frileuses dans 30 % des entreprises.
Il faut en fait travailler en amont sur le “way of working”, l’état d’esprit d’une entreprise ou d’un service. Ce qui est important, c’est l’implication, le sens de l’engagement au quotidien.

Christophe Perilhou,
Manager de l’unité Ressources humaines et Management du Groupe Cegos

“Les contributions individuelles ne sont pas toujours lisibles”

Paradoxe : les logiques coopératives ne sont pas appréciées ou valorisées alors que les structures sont de plus en plus transversales et les équipes structurées par projets. Le travail étant souvent très partagé, les contributions individuelles ne sont pas toujours lisibles.
Sans oublier ces questionnaires très normalisés censés définir la qualité d’une contribution qui ne prennent pas en compte ses aspects qualitatifs : on ne peut tout quantifier. La bonne méthode consiste à recenser une série de faits significatifs — comme le respect des engagements vis-à-vis des clients — et d’observer leur récurrence afin de s’en tenir aux seuls faits. Ce process de supervision a contrario permet de mesurer la qualité d’une contribution. Cette dernière ne peut se restreindre à quelques objectifs chiffrés. Il ne faut d’ailleurs pas tout mélanger. Pour le travail sur les compétences, le moyen terme, il existe une obligation légale, l’entretien professionnel, tous les deux ans, qui est un moment privilégié pour passer en revue toutes les préoccupations de carrière : formation, mobilité, évolution, promotion… On n’est pas sur les mêmes champs. Il s’agit de deux logiques différentes.