Le nouvel Economiste – 29 octobre 2009

La relation avec le consommateur est plus que jamais un enjeu majeur, qu'il s'agisse de conquérir de nouveaux clients ou de les fidéliser.Et la mise en place des plateformes de relation client nécessite aujourd'hui une véritable réflexion en amont sur les objectifs de celle-ci, notamment sur la priorité accordée à la richesse de la communication, ou au contraire à la rapidité d'appels décrochés et de réponses obtenues.
Car de ces choix stratégiques découlera la réponse à la traditionnelle question: que faut-il intégrer, que peut-on externaliser, faut-il relocaliser ou poursuivre la délocalisation. Et doit-on recourir au télétravail à domicile, ne serait-ce que pour trouver des profils hautement qualifiés ?

Par Jorge Carasso

Elle s’appelle Anna, a peut-être une vingtaine d’années et répond aux questions en un rien de temps sur le site français d’Ikea. Jusque-là rien d’anormal sauf qu’Anna est… un avatar. Un personnage virtuel capable d’orienter efficacement grâce à une bibliothèque de mots-clés assez fournie. En cas de problèmes plus complexes, il suffit de deux clics et de quelques secondes pour qu’un conseiller en chair et en os prenne le relais et réponde par clavier interposé. Après les bugs des premiers mois, cette interface de contact est aujourd’hui opérationnelle et relativement efficace. Si le groupe suédois a bien sûr conservé ses plates-formes téléphoniques, les outils mis en place sur son site lui permettent de ne plus faire systématiquement appel à son standard. “Il y a quelques années, le traitement en masse des appels était ce qui importait le plus. Aujourd’hui les entreprises cherchent davantage à répondre en amont aux attentes des consommateurs pour être les plus présentes possible lorsque la demande se fait plus pointue”, estime Serge Thouvenot, directeur de l’unité d’affaires GRC d’Orange Business Services.

La multiplication des canaux de pair avec l’exigence du consommateur

De fait, la généralisation du recours à Internet est en train de transformer radicalement la relation entre l’entreprise et ses clients : aide automatisée, chat, mail, SMS, vidéo, mais aussi géolocalisation pour la téléphonie mobile ; la multiplication des canaux de communication permettent de gagner en productivité et ouvrent de nouveaux horizons. “Les services au consommateur deviennent prépondérants. Ils font désormais partie intégrante du produit que vend l’entreprise. Et pour cela l’accessibilité et la réactivité sont impératives !”, juge Eric Dadian, président de l’Association française de la relation client (AFRC). Les consommateurs se montrent il est vrai sans cesse plus exigeants. Et pour certains produits, la qualité du service clients prévaut sur le prix. “C’est flagrant dans le cas des fournisseurs d’accès. Toutes les “boxes” se valent. Elles coûtent le même prix, les options proposées sont à peu près les mêmes. Par contre la qualité du service peut être très inégale. C’est souvent cet aspect qui guide le choix d’un client ou son départ vers la concurrence”, poursuit Eric Dadian. Les chiffres lui donnent raison. Plus de la moitié des Français déclaraient avoir cessé toute relation avec une entreprise du fait de la médiocre qualité du service offert, selon une étude réalisée fin 2008 par Accenture. Dans le même temps, un tiers des sondés estimait que ses attentes étaient plus fortes qu’il y a un an. Dès lors, quand les enquêtes de satisfaction vont dans le bon sens, les entreprises le font savoir. Tel l’opérateur Bouygues Télécom qui a axé sa dernière campagne de communication sur ce thème, après avoir été élu deux fois de suite à la tête du podium de la relation client TNS SOFRES Bearing Point. Certes de tels efforts ont un coût. Depuis le 1er juin 2008, la loi Châtel mettant fin aux hotlines surtaxées pour les fournisseurs d’accès et les opérateurs de téléphonie mobile a certainement été vécue comme un soulagement par les consommateurs. Moins par les opérateurs qui devront compenser d’une manière ou d’une autre le manque à gagner. Pour cela, les entreprises préparent déjà le futur de la relation client. Accentuer les actions de fidélisation bien sûr mais surtout développer de nouvelles techniques commerciales. “Lorsqu’un client cherche à acheter sur Internet, il peut se débrouiller tout à fait correctement pour trouver le produit et payer son
panier. Cependant, on s’aperçoit qu’au moment de valider son paiement, il abandonne son projet 8 fois sur 10. A partir du moment où l’on est capable de mettre en relation l’acheteur avec un conseiller au bon moment pour lui retirer un éventuel doute, on peut faire évoluer ces chiffres, et transformer beaucoup plus de visites”, prédit Serge Thouvenot.

... et la qualification des profils dans les centres d’appel

Les nouvelles demandes des utilisateurs en terme de qualité de service ont une conséquence directe. Les téléconseillers se doivent d’être de plus en plus qualifiés. “Travailler dans un centre de contact n’est plus un job. Qui sait par exemple que 90 % des embauches dans les banques se font dans les plates-formes de relation clients. C’est là que les nouveaux entrants font leurs armes avant d’évoluer vers un poste en agence”, indique Michel Guido, directeur de la mission nationale de la relation client. Pour accroître leurs avantages comparatifs, les entreprises de centres d’appel concentrent donc leurs efforts sur la formation. “La première année les arrivants bénéficient en moyenne de 100 heures de formation. La deuxième année, ils ont 70 heures. Peu de métiers forment autant”, constate Michel Guido. L’automatisation de certaines tâches s’accompagne en parallèle d’une amélioration des compétences des opérateurs pour répondre à des besoins de plus en plus complexes. “Il y a dix ans un client appelait un opérateur télécom pour savoir comment changer une carte Sim ou modifier la zone géographique de son abonnement pour un week-end. Aujourd’hui, un conseiller peut être amené, en plus de ces sujets, à résoudre des problématiques autour des smartphones (MMS, SMS ou mails), de l’Internet haut débit et de la télévision… Il doit donc posséder des compétences assez larges et avoir une dimension commerciale en se transformant en véritable force de vente pour l’entreprise s’il détecte des besoins chez l’utilisateur”, indique Laurent Uberti, le président du Syndicat des professionnels des centres de contacts (SP2C). Ce secteur est donc amené à recruter fortement dans les prochaines années. Les professionnels de ces métiers ont d’ailleurs scellé un partenariat avec l’Etat pour concrétiser le potentiel de la filière. Outre la mise en place de 5 300 formations, 2 300 pour les primo-arrivants, 3 000 pour les salariés installés dans l’entreprise, ce plan de mobilisation concertée vise à créer 50 000 emplois en France entre 2009 et 2012. Au total, 18 millions d’euros seront mobilisés sur trois ans, dont plus de 6 millions de l’Etat et 9 millions de fonds privés, entreprises et fonds mutualisés. Avec la crise, ce secteur est considéré comme un important vivier d’emplois à explorer. Le secteur a déjà créé 4 000 nouveaux postes sur les premiers mois de 2009. Selon toute vraisemblance, le total de 10 000 embauches devrait être atteint à la fin de l’année selon l’AFRC. “La France accuse un retard important en terme d’accompagnement du consommateur. Le secteur représente environ 260 000 salariés aujourd’hui. A population équivalente, le Royaume-Uni en compte près d’un million et l’Allemagne environ 440 000”, rappelle Eric Dadian.

Plateformes intégrées et/ou externalisées, offshore ou pas

Les délocalisations opérées ces dernières années ont finalement peu entamé la progression du secteur dans l’Hexagone. La France compte aujourd’hui 3 500 centres de relation client, le Maroc, qui regroupe la moitié des emplois francophones de ce secteur à l’international, en compte 349. Si la croissance de ce pays a été fulgurante — multiplication par plus de 10 en moins de dix ans —, elle n’a pas freiné la dynamique de ces métiers en France. “Contrairement à ce qui était craint la croissance faite sur l’offshore ne prend aujourd’hui plus d’emplois dans l’Hexagone”, estime Marc Labarre, directeur général de Data Base Factory, un des spécialistes européens de la relation client. La ventilation entre les sites internalisés et externalisés tend à se stabiliser. Aujourd’hui 80 % des centres d’appels demeurent internalisés. Seuls 20 % sont détenus par des prestataires qui ont délocalisé presque la moitié de leurs centres de contacts. “Ce ratio ne devrait plus trop évoluer. Si l’on prend l’exemple de l’Angleterre qui a plus d’expérience en terme d’outsourcing, elle n’est guère montée à plus de 23 %”, note Michel Guido. De fait, les entreprises développent aujourd’hui des stratégies mixtes avec une répartition assez bien huilée des tâches à traiter en fonction des différents opérateurs. La fluidité des canaux de communication permet de faire passer les appels selon les demandes de l’un ou de l’autre côté de la Méditerranée sans que le consommateur ne s’en rende compte. Le plus souvent, les missions de premier niveau sont prises en charge par les plateaux francophones. Les tâches plus complexes étant traitées en interne ou par un prestataire en France. Signe que cette répartition répond à une demande, l’opérateur marocain Outsourcia vient d’ouvrir un plateau à Dreux pour le compte de Manitan, l’un des leaders européens de la vente à distance aux entreprises. La prise en charge des appels des clients grands comptes du fournisseur est désormais dirigé en Eure-et-Loire alors que le traitement de commande en back-office est réacheminé à Casablanca. Dès qu’il s’agit d’opérations qui nécessitent une plus grande interactivité avec les donneurs d’offres, les implantations en France restent privilégiées. Il est aujourd’hui extrêmement facile de passer d’une plate-forme à une autre, quelle que soit la distance. Comme l’explique Michel Zedde. Il dirige l’antenne marocaine de la société Sitel, un spécialiste de l’externalisation de centres de contact qui gère une partie du trafic d’un des trois gros opérateurs français de téléphonie mobile français : “Le site de Rabat traite une partie des questions techniques des abonnés. Lorsque les demandes vont au-delà de ses compétences, l’appel peut être transféré à Troyes dans la cellule de rétention technique ou à la Rochelle si l’un de nos opérateurs détecte le besoin de monter en gamme de la part du client. Cette ventilation permet de profiter des atouts et des spécificités de chaque plate-forme tout en étant attentif au besoin du client”, juge-t-il. Les pays du Maghreb ont parfois été assimilés à des Eldorados, notamment pour leurs coûts globaux. Ils sont inférieurs de 30 à 50 % aux dépenses engendrées par un centre en France. De même les entreprises ont su tirer avantage de plus grandes amplitudes horaires car le droit du travail y est plus souple qu’en France. Tout autant que du bon niveau de qualification de ces pays. Néanmoins ce modèle a aussi ses limites. “Bien que les prestataires sur place aient augmenté leur niveau de prestation, le niveau de productivité reste inférieur à celui de l’Hexagone, rappelle Eric Dadian. De plus, si la pratique de la langue peut être parfois très bonne, des erreurs de compréhension dues à la méconnaissance du pays ou de la culture restent possibles.” Pour beaucoup d’observateurs, si les pays francophones constituent encore un vrai réservoir de croissance pour le secteur des centres d’appel et de la relation client, la mutation vers davantage de valeur ajoutée est tout autant un facteur de croissance en France. Selon une étude réalisée en 2008 par l’institut Bearing Point pour le SP2C, c’est la province qui profite le plus de la croissance du secteur avec six ouvertures de sites sur 10, au détriment de l’Ile-de-France. La part de centres des contact créés en offshore stagne pour la première fois et représente moins de 3 créations de centres d’appels sur 10.

Un mouvement logique de “relocalisation”

Les limites de la délocalisation et la nécessaire proximité avec les donneurs d’ordres ont déjà poussé plusieurs prestataires à rebrousser chemin pour relocaliser leurs centres de service en France. Ainsi l’opérateur de centre d’appel Call Expert délaissait les 110 positions qu’il détenait à Casablanca fin 2008 pour les réimplanter en France. A la même période, Risc Group, un acteur majeur des services informatiques externalisés, empruntait le même chemin, choisissant Orléans pour créer près de 100 emplois en France malgré un coût de fonctionnement moyen supérieur de 35 %. Le président de l’époque, Loïc Pequignot, avait alors mis en cause “des coûts de gestion élevés pour une qualité inégale”. De fait, certains des nouveaux outils mis en place supportent assez mal la délocalisation : la généralisation des chats et de l’envoi de mails qui imposent une orthographe irréprochable en font partie. Malgré l’utilisation de banques de données et de lettres types, certains donneurs d’ordre ont dû se décider à rapatrier ce service en France. Ainsi une grande maison d’édition a récemment quitté l’île Maurice pour faire reprendre l’envoi de mails par son service interne. “Il faut bien se rendre compte que toutes les activités ne sont pas délocalisables. Certes le coût de fonctionnement d’un centre est un élément primordial mais tout dépend aussi de la stratégie que l’entreprise souhaite mettre en œuvre. Pour certains projets, le niveau de la richesse de la communication passe en premier. Pour d’autres c’est le taux d’appels décrochés ou la rapidité de la réponse qui seront primordiaux”, estime Marc Labarre. Le choix de la localisation reste à analyser au cas par cas. “Certains acteurs sont très satisfaits de leur implantation offshore. D’autres ne veulent pas délocaliser et communiquent sur leur implantation en France.” Jean Reigner est de ceux-là. Alors que la plupart des prestataires de centres de contacts ont délocalisé au moins partiellement leurs équipes, le patron de la société Comearth revendique une implantation 100 % hexagonale. Quitte à avoir des coûts de fonctionnement supérieurs à un site basé à l’étranger. “Le business s’est accéléré. Il faut être au plus près des équipes pour les former aux offres nouvelles, ajuster l’argumentaire, analyser les résultats. Il y a un vrai besoin de proximité physique et de réactivité entre les donneurs d’ordres et les équipes opérationnelles. Des représentants de nos clients passent tous les jours dans nos bureaux. Et il est forcément plus facile pour eux de se rendre à 20 minutes de Paris que de faire trois heures d’avion”, commente ce chef d’entreprise. La proximité n’est pas valable que pour les donneurs d’ordres. Ainsi, le fabricant de jouets Mattel organise tous les ans une visite de son show-room afin de sensibiliser ses téléconseillers à ses dernières nouveautés. Pour mieux les immerger dans la culture d’entreprise...

Télétravail à domicile
Le “homeshoring”, nouveau modèle de relation client

C’est l’un des premiers géants à s’essayer au homeshoring dans le cadre de sa relation client. L’opérateur SFR expérimente depuis la rentrée la mise en place d’une plate-forme de télétravail à domicile via l’un de ses prestataires de services, Téléperformance France. La centaine de personnes (5 % de l’effectif) prête à tenter l’expérience a été recrutée sur la base du volontariat, ou dans le cadre de nouvelles embauches. Cette initiative conjointe vise à tester de nouveaux modèles de gestions de la relation client. En France, ces initiatives en sont à leur tout début même si plusieurs outsourceurs, parmi lesquels Webhelp, Eodom ou encore Bayard Presse, proposent aujourd’hui cette alternative. “Tout l’enjeu va être d’accompagner ce développement, prévient Michel Guido, directeur de la Mission nationale de la relation client, et de faire attention aux abus potentiels que cette situation peut engendrer.” Depuis juin 2009 la loi sur le télétravail est venue clarifier le cadre légal du statut de télétravailleur. Les expériences pourraient germer dans les mois à venir. Pour l’instant seules 500 personnes sont aujourd’hui inscrites en tant qu’indépendants ou comme salariés à distance. Aux Etats-Unis ce phénomène est d’une autre ampleur. Environ un quart des téléconseillers pratique le homeshoring. Au Royaume-Uni, ce chiffre s’élève à 7 %. “Ce mode de travail a démontré son efficacité hors de nos frontières. C’est une alternative à laquelle je donne du crédit”, juge Serge Thouvenot, directeur unité d’affaires gestion de la relation Client chez Orange Business Services. Pour les entreprises, disposer d’une plate-forme en homeshoring permet, pour certaines prestations, d’accroître la flexibilité sur des plages horaires étendues ou de faire face à des courbes de flux d’appels atypiques, tout en maîtrisant les prix. L’exemple américain a permis de constater que l’économie du coût par salarié peut être importante. Alors que dans une structure intégrée, le coût horaire du travail est de 30 dollars, il descend à 20 dollars dans le cadre de la même activité en télétravail. De là à envisager que le homeshoring est une alternative aux délocalisations, il y a toutefois un fossé. “Aux Etats-Unis ce sont surtout les profils hautement qualifiés qui choisissent ce dispositif”, constate Serge Thouvenot. Pour l’heure les demandes des salariés semblent coller aux besoins stratégiques des entreprises qui ont fait ce choix, ce qui leur permet pour l’heure d’être plus sélectifs. Selon ses promoteurs, ce mode d’organisation pourraient également créer de l’emploi dans les régions enclavées et sinistrées sur le plan économique. J.C.