Arrogante, déconnectée du terrain et de ses réalités, pétrie de certitudes et de rationalités mais aussi formatée et corporatiste, incapable de vision à long terme, d’ouverture sur le monde et de transversalité ; en un mot : inapte. Voilà le portrait peu flatteur que la crise a dressé de l’élite — par “élite”, comprenez ce petit groupe d’élus détenteurs d’un bac avec mention, rescapés de deux ans de prépa, diplômés d’une grande école ou de Dauphine et occupant des postes à haute responsabilité dans les différentes sphères de pouvoir. Des “hauts potentiels” dont l’image est sortie singulièrement ternie des bouleversements récents. Au point que nombreux sont ceux qui doutent aujourd’hui de leur capacité à orienter le pays dans les bonnes directions. Non pas par manque de compétence technique, mais par incapacité à s’adapter aux enjeux et besoins de l’époque. Un constat qui met moins en cause les personnalités de chacun que le moule qui les a façonnées ; à savoir : ces filières dites d’excellence qui, pour beaucoup, ont fait la preuve de leur inadéquation face aux problématiques de l’époque. C’est en tous cas l’opinion d’une ancienne du sérail, Florence Noiville, qui dans J’ai fait HEC et je m’en excuse, dresse le portrait sans complaisance d’une formation encore largement axée sur la technicité, la performance chiffrée et l’immédiateté alors même que la crise vient de démontrer le poids déterminant d’autres critères dans la vie de l’entreprise et, au-delà, dans les équilibres économiques, sociétaux et même planétaires. “Je doute de la capacité des business-schools à fabriquer des élites éclairées, inventives et dotées du sens de la responsabilité nécessaire à leur fonction”, déclare simplement l’auteur, résumant ainsi un sentiment de plus en plus répandu.

Absence de questionnement et formatage

Premier chef d’accusation contre le système en place : l’absence de questionnement qui le caractérise, assorti d’une fâcheuse tendance au formatage des “bons”.
Spécialisé dans la formation et l’accompagnement de dirigeants et d’équipes de direction, l’institut Key People anime depuis 2005 un module de “développement personnel” à HEC. Chaque année, 90 étudiants y participent dans le but de “devenir entrepreneur de soi et de son projet”. Autrement dit, de choisir sa voie en fonction de ses propres envies et motivations et non en raison d’un certain déterminisme de l’excellence. “Ils sont brillants, ils ont eu le bac avec mention, ont fait des prépas puis HEC ou Polytechnique et ils se retrouvent à un carrefour d’injonctions : leur famille, leur école, le milieu social dont ils sont issus les prédestinent tous à un parcours qu’ils n’auraient pas nécessairement choisi d’eux-mêmes, explique Thierry Serjent, directeur pédagogique de Key People et coconcepteur du module. Pendant quatre jours, nous les amenons à réfléchir sur leurs capacités, leurs compétences et, avant cela, sur ce que l’on appelle leur appétence.” Un travail d’introspection auquel la plupart n’ont jamais été préparés. “C’est essentiel, car lorsqu’on les interroge au début du séminaire, ils ont tous envie de L’Oréal et de McKinsey ; et dès que l’on gratte un peu, on s’aperçoit qu’il y autre chose et qu’ils sont en train d’entrer dans un moule qui ne correspond pas à leurs envies, poursuit-il. Mais à quel moment auraient-ils pu choisir ou même s’interroger ? Le système éducatif oriente d’emblée vers là où on est bon mais il faut plus que cette démarche utilitariste. Pour l’heure, il y a une inculture totale des leviers de la motivation, des émotions derrière les décisions…”
Une carence qui, à terme, peut entraîner de douloureuses désillusions. Chez l’intéressé, bien sûr, mais aussi chez l’organisation qui, en le recrutant, s’expose à faire les frais d’une absence de vocation mal assumée. Une enquête menée chez Ernst & Young a ainsi révélé qu’un tiers des personnes ayant entre 4 et 5 ans d’ancienneté s’avéraient être une erreur de recrutement. “Parce que les jeunes, à la sortie des grandes écoles, se sont précipités dans le mainstream sans en avoir la vocation, explique Philippe Le Roux, fondateur de Key People. Ce qui, au final, aboutit à des erreurs de casting qui, on le sait, coûtent très cher aux entreprises”.
C’est pour éviter ce type d’erreur d’aiguillage que, à Sainte-Geneviève — ou Ginette — on affirme chercher à susciter ce questionnement dès l’arrivée des élèves. “Dès la sélection des dossiers, nous les poussons à se poser des questions essentielles : pourquoi est-ce que je fais des études ? Qu’est-ce que la réussite ? Au service de quoi est-ce que je compte mettre la mienne ?... explique la directrice de l’établissement, Isabel Jubin. Beaucoup nous disent : “Je me poserai ces questions après le concours, après la grande école...” Nous leur répondons : non, c’est maintenant qu’il faut se les poser !”

La dominance du tout-quantitatif

Une réflexion sur soi pas franchement inscrite, il est vrai, dans les gènes du modèle américain dominant. Celui du MBA qui, en 40 ans, s’est imposé comme le modèle de référence dans la formation de l’élite managériale et, avec lui, des exigences de productivité et de réactivité laissant peu de place à l’humain et au doute. Sociologue et professeur émérite de management social à HEC, Patrick Lemattre connaît bien le problème. “Ce qui prévaut dans l’enseignement actuel aux élites est le rationnel, le quantitatif et le modélisable, explique-t-il. Si bien que tout ce qui est de l’ordre de l’affectif, du symbolique ou du religieux est d’emblée considéré comme négligeable au point que l’on finit par oublier que les organisations — quelles qu’elles soient — sont avant tout humaines. Ce qui explique les critiques dont ces formations sont assaillies aujourd’hui.” Et le sentiment, de plus en plus répandu, qu’il y a urgence, désormais, à les réhumaniser. A les rééquilibrer pour ne plus, comme le disait Montaigne, “favoriser l’esprit de géométrie au détriment de l’esprit de finesse”. Car comme le souligne Pascal Baudry, psychanalyste et spécialiste de la formation de cadres dirigeants, “la dominance du modèle américain se traduit non seulement par une importance démesurée du process et de la quantification au détriment de ce qui ne peut pas être mesuré et donc de l’humain mais aussi par une croyance indéfectible dans le caractère mécaniste des choses au détriment du complexe”.
Pas idéal à un moment où, la crise s’étant chargée de nous rappeler le caractère chaotique et imprévisible de l’économie, l’époque requiert des décideurs qu’ils aient, sinon le sens de l’humain, du moins le sens du doute. Or on en est loin aujourd’hui.
Ancien directeur de l’Essec et aujourd’hui professeur au département management de l’école, Laurent Bibard le reconnaît volontiers : on reste dans des formats de formation “à la fois très convenus et pétris d’évidences”. “Nous vivons une époque où chacun se doit d’être performant immédiatement, de façon permanente et visible, explique-t-il. Cette triple obligation pousse à se replier sur les mêmes méthodes rassurantes de technicité censées être instantanément efficaces et à mettre de côté tout ce qui est moins visible et moins quantifiable : la capacité à prendre du recul, à susciter un questionnement, à avoir des doutes...”

Une attente de savoir-être, une offre de savoir-faire

Si bien que beaucoup considèrent aujourd’hui que des pans entiers de connaissance — morale, sensible, émotionnelle, artistique même… — on été occultés au nom du formatage de la productivité. Une impasse d’autant plus préjudiciable que les attentes du marché ont connu une nette évolution dans ce domaine, entreprises et organisations valorisant de plus en plus le savoir-être de leurs dirigeants alors même que ceux-ci restent avant tout formés au savoir-faire.
“Après avoir longtemps jugé uniquement la performance, on s’aperçoit qu’il faut évaluer mieux et plus large ce qui, chez des gens qui n’ont jamais été formés à l’humain, pose évidemment problème, explique Thierry Serjent. On se trouve donc dans un système paradoxal : d’un côté on attend des nouveaux managers de l’intelligence émotionnelle, relationnelle et un sens de l’humain et de l’autre on continue à les former à l’ERP et aux procédures. Si bien qu’au final, attentes et offres ne peuvent coller.” Et l’écart déjà visible sur ce marché de l’excellence devrait encore se creuser si l’enseignement qui y est dispensé reste focalisé sur la haute technicité, sans souci ni recherche de transversalité. “Milton Friedman a dit : “La seule responsabilité sociale de l’entreprise c’est de faire du profit”, rappelle Laurent Bibard, et il est clair que cette affirmation absurde continue à influer sur les théories économiques et managériales. Si bien que l’on continue à former de très bons techniciens tournés principalement vers le profit.” Professeur à La Catho, Marc Grassin enseigne également l’éthique à l’Essec. Pour lui, le phénomène est particulièrement flagrant au sein des classes préparatoires. “Les prépa se coulant dans le moule des attentes des grandes écoles, elles construisent des mécaniques intellectuelles bien rodées et sont dans la monorationalité, explique-t-il. Les étudiants en sortent pleins de certitudes. C’est pourquoi à l’Essec, notre premier enseignement consiste à leur dire que le monde est un espace d’incertitudes pour leur donner une certaine humilité et les faire entrer dans une logique “apprenante.” Vis-à-vis des autres, de l’entreprise, de la société et d’eux-mêmes.”

La conviction d’un héritage statutaire

Une nouvelle exigence d’apprentissage qui se heurte à la conviction, ancienne et solidement ancrée dans les consciences, qu’une fois franchi le barrage de l’admission aux grandes écoles, le statut d’“élite” est définitivement acquis. Pour Pascal Baudry c’est surtout cette forme “d’héritage statutaire” qui fige le système. “Le problème vient principalement du fait que l’on se considère encore comme étant membre de l’élite une fois pour toutes, par le diplôme et indépendamment de ce que l’on fait, explique-t-il. Cela ne prédispose pas les étudiants à la remise en question ni à “l’apprenance” et, par la suite, une fois qu’ils sont en poste, cela donne des gens “informables” ; des “sachants”, alors que les entreprises réclament de plus en plus une capacité d’adaptation permanente.” Au point que certains arrivent sur le marché avec la conviction ne n’avoir plus rien à prouver. “Pourtant de réels efforts pour adapter l’enseignement aux enjeux actuels sont faits au sein des écoles, c’est indéniable, nuance Laurent Bibard, mais il reste néanmoins une culture de la puissance fate, arrogante. Une suffisance due en grande partie à une théorie économique basée sur le toujours plus de profits.”
Un phénomène encore accentué par le fait que, pour beaucoup, tout ce qui relève du domaine de l’émotionnel ou même du sensible est à bannir de l’exercice du pouvoir. “On leur fait un cours sur la vulnérabilité et ils partent tous en courant, car pour eux, les failles sont à cacher tout comme les émotions sont à maîtriser absolument, témoigne Thierry Serjent. Il y a hypertrophie du cerveau gauche et atrophie du cerveau droit au point qu’ils arrivent à des postes de direction sans avoir les clés de la relation à l’autre.”
D’où la question : peut-on apprendre aux futures leaders du pays à être performants selon d’autres critères que ceux du quantitatif, du financier et du modélisable ?

L’ouverture aux “soft skills”

La réponse est oui, sans aucun doute. Les écoles elles-mêmes en conviennent puisque, partout sur les campus, les logiques d’ouverture gagnent et les initiatives se multiplient pour infléchir le système et combler ses lacunes afin de l’adapter aux nouvelles exigences de l’époque. Car comme l’explique Marc Grassin : “La performance n’est pas en cause ; c’est le rapport que l’on entretient à cette performance qui est à repenser.” “D’une manière générale, la formation de nos élites repose sur un système d’enseignement très articulé autour du savoir-faire et de la technicité, explique-t-il. Or pour construire une société il faut également du savoir-être — qui implique un questionnement, un recul, un sens de la responsabilité et plus seulement du savoir mono-relationnel. L’effort doit porter là-dessus.” L’objectif consistant, désormais, à conserver le haut niveau de compétence technique et à en élargir le spectre pour l’amener à prendre en compte d’autres critères que celui du returns & profits. “Il est bien évident que nous avons besoin de gens qui font de la finance, poursuit Marc Grassin. Il faut simplement leur donner les outils mentaux qui permettront de bien faire leur travail à l’avenir.” D’où la nécessité, pour les cursus de formation, de quitter le terrain sécurisant de la monorationalité pour s’aventurer dans des disciplines transverses — comme l’éthique, la responsabilité sociale, le développement durable, la philosophie politique...- et, plus périlleux encore, de renoncer au culte de la seule rationalité pour s’ouvrir aux “soft skills” ; autrement dit, à l’éducation sensible et émotionnelle qui permet de travailler le leadership, les relations interpersonnelles, l’autorité, mais aussi d’inculquer le sens du doute, le recul nécessaire au questionnement critique et, par-dessus tout, le sens de la responsabilité.
Un sujet sur lequel, chez Ginette, on est particulièrement regardant. “A nos yeux, l’élite n’est ni sociale, ni savante, mais spirituelle dans le sens de responsable sur le plan éthique, car nous considérons que le savoir est un pouvoir qui implique une forte responsabilité, explique Isabel Jubin. C’est pourquoi nous disons à nos élèves : étant donné que vous recevez plus, vous devrez donner plus, et dans votre vie professionnelle, vous aurez plus de devoirs que de droits. Ce n’est pas un hasard si la maxime de l’école est : “en toutes choses, aimer et servir”.”
Parmi les différentes initiatives constatées pour casser le moule d’hier, introduire un questionnement critique et une ouverture à l’altérité, on trouve divers cours d’éthique en management et de responsabilité sociale, des modules visant à susciter une réflexion sur l’art, l’histoire, ou la philosophie, une chaire d’économie sociale à HEC, et de multiples incursions sur le “terrain” dans d’autres domaines que celui de l’entreprise. Qu’il s’agisse de stages ou de bénévolat, toutes ont le même objectif : élargir l’horizon des étudiants et surtout, les reconnecter au réel.

L’approche globale et transparence

A Polytechnique, par exemple, les étudiants de première année passent six mois sur le terrain — chez les pompiers, dans la gendarmerie, ou à bord d’un sous-marin. Du côté de Centrale, d’HEC ou de l’ENS Cachan, on encourage les élèves à s’investir dans “Les cordées de la réussite”, un programme de tutorat destiné à promouvoir l’égalité des chances dans les zones d’éducation prioritaires, équivalent, à l’Essec, du programme “Une grande école, pourquoi pas moi ?”. De son côté, Sainte-Geneviève a supprimé les cours le jeudi après-midi pour permettre à ceux qui le souhaitent de se consacrer à une activité sociale du type alphabétisation, aide aux personnes âgées ou encore bénévolat auprès d’enfants autistes. Pour Isabel Jubin, la démarche se justifie par le fait que, désormais, “l’exigence de savoir ne suffit plus”. “C’est pourquoi on ne veut pas faire de nos élèves des machines à penser mais des individus complets, aptes à se comporter, plus tard, en dirigeants du XXIe siècle : respectueux des autres, de l’environnement et de l’éthique, explique-t-elle. Sans cette réflexion élargie, on court à la catastrophe : pousser des études à l’abstraction, sans pieds sur terre ni ancrage dans le réel, est très dangereux.”
De même que, on le sait désormais, l’hyper-compartimentation des univers et des savoirs. “Chacun étant enfermé dans son niveau de compétence et de spécialisation, il en devient incapable de se poser les bonnes questions de façon globale et transverse, et c’est précisément cette logique de fonctionnement coupée des autres logiques de fonctionnement qui a mené à la financiarisation”, rappelle Laurent Bibard.
Moralité : si l’on entend voir sortir des grandes écoles autre chose que des super-techniciens, il faut reconnecter les univers et les compétences. “Les crises comme celle que l’on vient de vivre montrent qu’il faut désormais s’inscrire dans des représentations plus larges, prenant en compte non plus la seule composante technique et opérationnelle mais les réalités éthiques, humaines, environnementales, culturelles et politiques, explique Marc Grassin. Si l’on veut éviter de reconduire ce type de crise, les acteurs du pouvoir doivent comprendre qu’ils ne peuvent écarter les autres composants de la construction commune des sociétés.” Une construction qui implique pour eux de renoncer à un dernier réflexe : celui de l’immédiateté. “Jusqu’à maintenant, la performance était synonyme de rapidité et l’on forme encore les élites à être hyper-réactives mais toute construction viable — humaine, sociétale ou économique — exige une progression, de la lenteur, rappelle Marc Grassin. Implicitement, cela soulève la question d’un changement de temporalité.”

“La mauvaise volonté des grandes écoles à se réformer...”

Reste, pour mener à bien ces différentes mutations, à lever les freins qui subsistent, empêchant encore l’offre en formation des grandes écoles de rencontrer la demande de la société en matière d’excellence. Des blocages financiers — comme ceux induits par le classement du Financial Times, dont un des critères de notation est le montant moyen du salaire des anciens élèves quatre ans après leur sortie de l’école, ce qui contribue à entretenir la dominance du tout-financier dans les cursus… — mais surtout, des blocages culturels. “La mauvaise volonté des grandes écoles à se réformer vient du fait qu’elles sont perçues comme des institutions, ce qui les place du côté de l’être et non du faire et les incite à fonctionner sur des modèles de droit divin, explique Pascal Baudry. Comme si elles avaient raison une fois pour toutes ; et la plupart des élèves sont porteurs de cet état d’esprit : une fois qu’ils ont traversé le tunnel de la prépa et de l’école, ils héritent du titre d’élite à vie et peuvent se reposer sur cette appartenance de principe. C’est en partie ce qui explique que l’enseignement qui est dispensé dans ces établissements ne se remet en question que lentement et partiellement ; sous la contrainte.”
Pour autant, personne ne remet en question le formidable “réservoir de talents” — selon l’expression de Florence Noiville – que représentent ces écoles. Charge à elles, désormais, de le faire fructifier hors des anciens schémas afin d’éviter qu’un jour cette intelligence ne soit mise au service de logiques néfastes. Une éventualité qui serait d’autant plus regrettable que, on vous le dit : un marché en forte croissance existe pour cette nouvelle génération de hauts potentiels. Ces “individus complets”, apprenants. Cette élite capable de doute et d’écoute. Eclairée.

Avis d’experts
Les principales carences aujourd’hui de l’enseignement d’élite ?

Florence Noiville*,
journaliste au “Monde”.

“Les élites emmènent le corps social quelque part. Où ? C’est la question qui n’est jamais posée lors de la formation”

Récemment j’ai interviewé Muhamad Yunus. Le prix Nobel de la paix m’a dit : “Si j’étais passé par une business- school, si j’avais été un grand banquier classique, je n’aurais jamais inventé le microcrédit.” Aux yeux d’un financier lambda, il faut être fou pour prêter aux pauvres, des gens non solvables n’offrant aucune garantie. Cette étincelle de folie – pourtant plus que jamais nécessaire aujourd’hui pour sortir de modèles économiques périmés — est trop souvent écrasée par l’enseignement que reçoivent les futures élites. C’est là la première carence : les business- schools n’encouragent pas à penser “hors du cadre”.
Ainsi, quand je dis dans mon livre qu’il y a d’autres voies possibles pour le capitalisme, qu’on peut imaginer un autre type de concurrence, une concurrence positive où l’on valorise les entreprises qui satisfont le mieux l’intérêt général et non pas l’intérêt qu’en tire une poignée d’actionnaires, on me regarde avec des yeux ronds – en particulier ceux qui sont passés par les filières dites d’excellence où l’on ne cultive ni le doute ni la remise en cause. Deuxième carence, la plus importante à mes yeux : la responsabilité. Dans “leader”, il y a “lead”, c’est-à-dire “conduire”. Les élites emmènent le corps social quelque part. Où ? C’est la question qui n’est jamais posée lors de la formation. Celle de la finalité ultime de l’entreprise, de la véritable richesse, du bien commun. Or, cette préoccupation est à mes yeux ce qui distingue in fine d’excellents techniciens d’une véritable “élite”, responsable et éclairée.

*auteur de “J’ai fait HEC et je m’en excuse”

Dominique Desjeux,
anthropologue, sociologue et professeur à la Sorbonne.

“Il y a inadéquation entre un enseignement qui survalorise les logiques abstraites et des organisations où la contrainte humaine est incontournable”

Ce qui me frappe en premier lieu c’est l’incapacité de la plupart des gens issus de ces formations à observer la réalité. Pour moi cette principale faiblesse du système éducatif s’explique par le fait que celui-ci reste largement basé sur le modèle “hypothético-déductif”, qui consiste à partir d’une hypothèse théorique pour en tirer des déductions et qui est inefficace dès lors qu’il s’agit de problématiques humaines, sociétales ou politiques. Au final, le réel n’est plus perçu qu’à travers des tableaux Excel et des typologies de consommateurs. Tout ceci est très utile, bien sûr, mais sans reconnection avec la réalité du terrain, on ne peut capter l’émotionnel, le vécu et surtout les contraintes qui permettent d’éviter les erreurs de management du type injonctions paradoxales.
Autre critique : le système reste trop homogène. La plupart de ceux qui en sont issus viennent du même milieu social, ont fait les mêmes prépas, suivi les mêmes filières d’excellence. Une fois ces gens en poste, cela pose un problème pratique majeur, car personne ne peut actuellement définir seul les bonnes orientations pour l’avenir. Pour décrypter le futur, il faut croiser les sensibilités et les expertises, ce qui n’est possible qu’en mixant les profils. Or l’élite restant pour l’heure largement homogène et incapable d’observer le réel, elle persiste à vouloir appliquer des modèles cohérents — efficaces en théorie — à une réalité qui n’est pas cohérente. Il y a donc inadéquation entre un enseignement qui survalorise les logiques abstraites et des organisations où les contraintes humaines sont incontournables.

Jean-François Chanlat,
responsable de l’executive MBA à Paris Dauphine.

“Nous avons perdu de vue certains fondamentaux qui faisaient la sagesse de l’action”

Ce qui manque encore à certains de ces cursus c’est la valorisation du métier, du long terme, du collectif, la liberté aussi de penser par soi-même et pas uniquement par mimétisme par rapport au reste du groupe. D’adopter en fait une vision plus large, qui pousse les gens à s’intéresser à autre chose qu’au prescrit, au théorique. La critique qui a surgi récemment montre qu’il existait bien là un questionnement légitime. Et même si beaucoup de formations se sont aujourd’hui dotées de cours d’éthique, de responsabilité sociale, et se sont mises à prôner l’ouverture et la pluridisciplinarité, il est clair que, par endroits, on reste dans des schémas d’abstraction, dans des logiques déconnectées des réalités de l’entreprise et dans des obsessions de rapidité et de rentabilité qui ont pour effet de faire apparaître les notions de métier et d’industrie comme “peu nobles.” Ce qui explique d’ailleurs que nous ayons perdu de vue certains fondamentaux qui faisaient la sagesse de l’action. C’est pourquoi je crois que l’essentiel, aujourd’hui, consiste à permettre à ces futurs leaders de comprendre les systèmes sociaux — autrement dit l’humain — sur lesquels ils seront amenés à travailler. Ne pas en tenir compte peut créer les tragiques effets de boomerang que l’on a connus récemment.
C’est pour cela que, dans nos programmes, nous défendons l’équilibre entre social et économie, entre individuel et collectif et que nous valorisons le long terme, la logique industrielle, l’expérience... mais ce n’est pas nouveau, nous l’avons toujours fait.