“Le problème avec le management, c’est que personne ne sait très bien ce que c’est.” Cette vérité, signée Damien Lorton, alias Teodor Limann — l’auteur de Mort de peur la vie de bureau — un pamphlet décapant sur les us et coutumes en milieu professionnel — résume à elle seule le caractère instable de cette pratique en perpétuelle mutation. Afin d’en comprendre les ressorts, logiques et enjeux successifs, Le nouvel Economiste a souhaité, 33ans après la parution de son 1er numéro, retracer les différentes époques de cette discipline cruciale à la bonne marche de toute organisation qui, au cours des trente dernières années, aura changé au point d’être aujourd’hui apparentée à du copinage en open-space après avoir longtemps été synonyme d’encadrement militaire. Il y a trente ans on est loin, en effet, des modes et doctrines censées, chacune à sa manière, métamorphoser l’entreprise de l’intérieur. Les concepts de management collaboratif et de “bottom up”n’ont pas encore fait leur apparition. L’organisation est constituée d’univers étroitement cloisonnés et le management se décline en une multitude d’échelons hiérarchiques chapeautés par un concert dominant : celui de la DPO (direction par objectifs). L’ensemble est empesé, autoritaire et résolument pyramidal.

Une logique de soumission librement consentie

Sociologue et professeur émérite à HEC en management social, Patrick Lemattre se souvient de ce “premier âge du management” qui, explique-t-il, plaçait l’organisation au cœur de sa philosophie et de ses logiques. “Cela se traduisait par une forte centralisation des structures avec, en interne, une organisation formelle, dotée de nombreux niveaux hiérarchiques et par un fort cloisonnement entre ces différents échelons, raconte-t-il. Sur le terrain, ce modèle se définissait par une très faible délégation et, en terme de culture d’entreprise, par une logique de soumission librement consentie de la part des collaborateurs.” Pour Olivier Cousin, sociologue du travail et auteur d’un ouvrage intitulé Les Cadres à l’épreuve du travail, ce qui caractérise surtout le management de l’époque c’est sa dimension d’encadrement. “Il prescrivait énormément et le plus précisément possible, indique-t-il. Ce qui se traduisait par une segmentation très nette dans l’entreprise avec, d’un côté, ceux qui sont dans l’imagination et la conception et, de l’autre, ceux qui sont dans l’exécution. C’était un modèle efficace mais lourd.”
Un modèle inspiré de l’optimisme ambiant qui, à l’époque, soufflait sur le pays. Car comme le souligne François Dupuy, sociologue et auteur de La Fatigue des élites et de Sociologie du changement, “les logiques de management sont toujours étroitement liées à la conjoncture économique dans laquelle ils prennent place”. Or il y a trente ans, la France vivait la fin des Trente Glorieuses et le management très hiérarchisé était également “très humaniste, parce que basé sur la conviction que l’on pouvait allier croissance économique et développement individuel dans une logique gagnant-gagnant entre salarié, entreprise et croissance économique, rappelle le sociologue. La valeur travail était alors à son apogée, l’entreprise étant perçue comme un lieu de réalisation individuelle et d’intégration dans la société”. En contrepartie, l’investissement des salariés y était total. “On était dans l’époque de la fidélité, de l’esprit maison, du contrat “loyauté d’un côté, protection de l’autre”, poursuit François Dupuy. Pas seulement face au chômage, mais aussi face à la dureté de l’emploi lui-même. Les espaces de travail étaient non-conflictuels, l’ultra-segmentation protégeant de la confrontation avec le client et avec les autres salariés. Si bien que ce qui caractérisait le management il y a trente ans, c’était le climat d’optimisme et de confiance dans lequel il s’inscrivait. Au point que la principale problématique des managers était : “comment utiliser au mieux l’investissement de chacun ?””
Un modèle pyramidal et segmenté mais, de ce fait, serein et abrité des clameurs du marché qui va être remis en question par l’inversement du rapport de forces producteur-consommateur.

Le client, nouveau maître du jeu

Dès lors, fini le climat d’optimisme et de confiance réciproques. Le client a remplacé l’organisation dans les priorités managériales et sur le terrain, cela change tout. “Avec la mondialisation et les nouvelles technologies, l’entreprise a basculé dans un monde tiré par l’offre et non plus par la demande, si bien que, désormais, c’est le client qui domine, explique François Dupuy. En quelques années, on est passé d’une organisation endogène, tournée sur elle-même et dotée d’un management dont la priorité consiste à protéger son univers, à une organisation exogène qui vise avant tout à attirer le client.”
Un changement de priorité qui marque la fin des anciennes logiques pyramidales. “En matière de structure d’organisation, cela se traduit par une volonté de se rapprocher du terrain et donc par une réduction des niveaux hiérarchiques, explique Patrick Lemattre. Peu à peu, la pyramide inversée se dessine.” Objectif de cette décentralisation en marche : répondre à un besoin nouveau de réactivité afin de faire face aux aléas d’une demande désormais maîtresse du jeu. Ce qui impose davantage d’autonomie individuelle, mais aussi, de transversalité. Finies les entreprises-bureaucraties des Trente Glorieuses. Bienvenue dans les univers interconnectés, transverses, dominés par le travail en réseaux et par projets où la mission première du management n’est plus d’encadrer mais d’animer. “C’est le management par les objectifs qui implique que l’on demande moins aux collaborateurs de respecter les procédures que de tenir les résultats”, résume Olivier Cousin.
Une nouvelle liberté de mouvement qui propulse les salariés d’un monde segmenté, hiérarchisé et consensuel à un univers décentralisé, transverse... et conflictuel. “L’économie ayant cessé d’être tirée par l’offre, on ne pouvait plus externaliser sur les clients les surcoûts qui permettaient à l’entreprise de vivre et de fonctionner confortablement, explique François Dupuy. Pour parvenir à faire plus avec moins, on a alors cherché à transversaliser les organisations. On a introduit de la coopération dans tous les domaines, ce qui a eu pour effet de durcir les univers en créant un climat propice à la confrontation.”

La fausse autonomie

Résultat : on assiste aux premiers phénomènes de fuite : turnover et absentéisme ou, tout simplement, désengagement, les gens se mettant progressivement “en retrait” d’une organisation qui a cessé de les protéger. Dès lors, le management se trouve face à une nouvelle problématique : comment faire travailler les salariés ? “Comment susciter à nouveau l’adhésion dans un univers devenu exigeant, dur et, où les nouvelles logiques de travail par projets amènent chacun à se confronter de plein fouet à la contrainte client, à des exigences de réduction de coûts et d’augmentation de la qualité ?, résume François Dupuy. Comment lutter contre le désengagement dans un univers où le concept de protection du salarié par l’organisation a disparu ?”
Une problématique d’autant plus difficile à résoudre que l’autonomie individuelle octroyée par les organisations s’avère bien souvent illusoire. Certes, le manager se contente de plus en plus d’assigner des objectifs en laissant chacun libre sur la façon de les atteindre — le message des N+1 se résumant souvent à : “tu as carte blanche, je te fais confiance…” — mais dans la plupart des cas ce mouvement de décentralisation des responsabilités s’accompagne d’un renforcement des contrôles avec, en interne, une multiplication de normes, d’audits, de règles et de procédures, mais aussi le poids croissant du reporting… si bien qu’au final, cette autonomie s’apparente à un leurre. “On est dans une logique managériale qui cherche à la fois à contraindre les gens à travailler et à contrôler leur travail”, résume François Dupuy.
Non seulement l’autonomie est illusoire mais la pression ne cesse de s’accroître en termes de finances, productivité, qualité... “Si bien que l’individu devient peu à peu une variable d’ajustement, résume Patrick Lemattre ; ce qui alimente la défiance et remet en question le concept d’appartenance collective.”

De l’employé maison à l’employé Indiana Jones

D’où la montée en puissance d’une génération Y, ou génération “do it yourself” comme préfère la qualifier le sociologue en évoquant cette population de 18-30 ans prêts à s’investir véritablement dans une seule chose : leur propre carrière.
Une philosophie du “moi d’abord” qui tire un trait sur les anciens schémas de fidélité et de culture maison pour laisser la place à des comportements profondément individualistes. “Peter Drucker le disait lui-même : on est passé d’un employé “maison”, attaché à une entreprise, une marque, un produit, à un employé “Indiana Jones” qui n’a plus peur de tracer son chemin à la machette dans la jungle professionnelle, rappelle Christophe Haag, professeur à l’EM-Lyon. Ce qui implique qu’il n’a plus peur de quitter une entreprise mais aussi, qu’il est capable de changer radicalement de parcours professionnel si nécessaire.”
Des comportements généralement qualifiés de mercenaires qui, encore une fois, s’expliquent par le changement de contrat implicite reliant entreprise et salarié. “On est passé d’une logique basée sur un contrat de travail se résumant à fidélité contre sécurité à une logique de contrat à engagement limité réciproque, rappelle Patrick Lemattre. Pour tout salarié, l’idée sous-jacente est désormais : “L’entreprise s’est octroyée le droit de me remercier à tout moment mais en contrepartie, je ne me sens pas engagé moralement et je peux, moi aussi, partir à tout moment, même après une formation d’un mois”. Si bien que le seul sentiment d’appartenance qui subsiste aujourd’hui est lié à un métier. Pas à une entreprise.”
Rien d’étonnant, dans ce contexte, à ce que l’organisation ne soit plus perçue comme un lieu de réalisation de soi. “Les gens n’attendent plus d’épanouissement ni de bonheur au travail ; ils en ont désormais une appréhension utilitariste: ils vont y chercher les moyens de vivre ailleurs leur vraie vie”, résume François Dupuy qui rappelle que, en 1974, sur 600 cadres interrogés, près de 75 % estimaient que la vie professionnelle se plaçait “au- dessus de tout”. Une idée aujourd’hui totalement dépassée. Au point, estime le sociologue, que “ne serait-ce que poser cette question est impensable”.

La carte de l’affectif et la culture du résultat

Pour rétablir les liens du passé et obtenir un regain d’investissement de la part des salariés, le management a opté pour la carte de l’affectif et de la proximité. “Il y a 30 ans, le PDG était paternaliste, autoritaire et très “Père Fouettard” ; aujourd’hui, son management s’est “nanny-fié”, explique Christophe Haag. Le patron consacre plus de 50 % de son temps à écouter clients et collaborateurs, il fait suivre ses équipes par des coachs, des psys etc.” A cela s’ajoutent les innombrables séminaires d’entreprise, les simulacres d’ambiances de start-up (avec baby-foot dans l’open-space et tutoiement de rigueur) et le recours incessant aux concepts de capital humain, de valeurs, d’éthique, de management collaboratif… Ce que Damien Lorton qualifie de “management de l’effusion” et qui, allié à celui du résultat, forme une arme redoutable au service de l’entreprise. “Parce qu’en réalité, il est bien évident que l’organisation reste contraignante de par ses objectifs : l’autonomie octroyée à chacun étant en réalité toujours au service de l’organisation et de son enrichissement, assène Olivier Cousin. Seule différence : cette logique s’abrite derrière un discours qui promet de la réalisation de soi.” En clair, les codes du passé perdurent ; simplement, ils s’expriment de façon plus subtile. “Ces dernières années, on a vu la rigidité émotionnelle de départ muter vers du tout-émotionnel, remarque Christophe Haag. Si bien que le monde du travail est désormais habité par des tensions considérables.” Résultat : un système en apparence plus souple mais en réalité tout aussi dictatorial que celui du passé. “Le management actuel a beau être moins dans l’autorité, il véhicule plus de violence larvée que celui d’il y a trente ans, résume le sociologue. Non seulement il impose une cadence toujours plus élevée mais il requiert aussi un investissement très personnel, ce que l’on appelle un “enrôlement de la subjectivité”. Si bien qu’en cas d’échec, il n’y a plus de rempart : l’individu est remis en cause en même temps que le salarié.”
Un danger auquel le système actuel et ses logiques de “toujours plus” exposent quotidiennement. “Il y a dans le management de la performance une exigence de dépassement de soi permanente qui fait que l’on s’y épuise, poursuit Olivier Cousin. La fausse autonomie sur laquelle il repose valorise l’individu et, ainsi, permet à l’organisation d’en obtenir toujours plus ; résultat : il n’y a plus de limite à l’investissement individuel. Et comme cet investissement n’est plus véritablement encadré, une grande partie s’avère impossible à mesurer et donc à récompenser.” Les conséquences pour le salarié sont simples : sentiment de non-reconnaissance, frustration et, de plus en plus, désengagement face à un système perçu comme truqué.

Le tout-émotionnel et le collectif

Sans compter que le management par la tyrannie émotionnelle ne s’appuie pas uniquement sur une trilogie “fausse autonomie-investissement individuel sans limite-promesse de valorisation” mais aussi sur une communication qui, à force de manier l’affectif et le collectif, frôle souvent la manipulation. “Insidieusement, elle permet de prétendre qu’il n’y a ni hiérarchie, ni ordre, mais c’est faux : c’est du marketing managérial”, assène Olivier Cousin. Une pratique qui crée un terrain propice aux injonctions contradictoires — véritable fléau de l’entreprise moderne à en croire les coachs, psys et autres grands guérisseurs des organisations — et qui, surtout, alimente le brouillage des frontières au sein des univers corporate. “Le discours managérial en réfère beaucoup au management collaboratif ; il y en a, c’est vrai — y recourir est devenu une nécessité pour gérer les imprévus et faire face aux aléas — mais ce n’est pas pour autant la base qui dirige, poursuit Olivier Cousin. Ce sont les objectifs assignés, lesquels sont les traductions directes des décisions de la direction, si bien qu’il existe toujours un mouvement descendant, une politique qui se joue à un niveau supérieur au notre.” Problème : cet échelon est devenu difficile à identifier depuis que la règle du “tout-émotionnel” a chassé l’encadrement de l’entreprise et laissé vacant son rôle d’“indicateur des rôles”. “Résultat : l’organisation n’est plus incarnée. Elle devient un ensemble mou, flottant. Les relations y sont moins hiérarchisées, les statuts moins visibles mais cela aboutit à une dilution du pouvoir et, chez les salariés, une absence de repères et un questionnement latent du type : “A qui puis-je m’en remettre ?” et même, “A qui puis-je en vouloir ?”, analyse Olivier Cousin. Dans le management pyramidal, les rôles étaient clairement identifiés. Aujourd’hui, l’incapacité chronique à identifier un supérieur, un coupable, ou même un interlocuteur est source d’un brouillage des repères et de réelles confusions individuelles.” Exemple : avec l’avènement du travail “en mode projet”, il est courant qu’une personne se retrouve affectée à un projet dont le responsable n’est pas pour autant son supérieur hiérarchique… De quoi vous faire regretter les bonnes vieilles rigidités du passé en cas de problème. Et inciter les managers des prochaines décennies à clarifier certains schémas. Faute de quoi, la tendance au désengagement s’accentuera et, avec elle, la prédominance des logiques individualistes qui, déjà, fragilisent l’édifice corporate.

L'envie d'entreprendre et la culture de la diversité

Première urgence, selon Christophe Haag, pour renverser la tendance : restaurer l’image du manager. “Il y a trente ans, l’ennemi commun était Mesrine, en 2001, c’était Ben Laden, aujourd’hui ce sont les traders et, par extension, les patrons, perçus comme des souillons de la morale, lance-t-il. C’est pourquoi la problématique prioritaire du management des trente prochaines années consistera à redorer le blason des patrons en jouant la proximité, le terrain, l’humanité... Cela ne signifie pas que l’entreprise de demain sera un monde de bisounours mais que l’on ne pourra plus la diriger sans palper le pouls des collaborateurs et du terrain.”
Autre piste d’avenir : l’envie d’entreprendre qui, Patrick Lemattre en est convaincu, ne cessera de gagner du terrain. “Dans trente ans, elle sera déterminante: ce sera l’aboutissement du “do it yourself” syndrome, prédit-il. Pour l’exploiter, le management devra alléger les procédures et accorder à chacun un droit à l’expérimentation, autrement dit à l’erreur, ceci dans un but : faire de chaque collaborateur un entrepreneur cogérant du système.” Un défi que le management de demain ne sera à même de relever qu’à condition de retrouver l’engagement perdu au cours des dernières années et donc, de créer une nouvelle envie de “vivre ensemble”. Inenvisageable sans la prise en compte d’une réalité sociétale et humaine qui, désormais, s’impose : celle de la diversité.
Cofondateur de DiversiT, une offre de conseil en management pour les entreprises désireuses de promouvoir cette diversité dans tous les domaines (RH, communication, stratégie…), Patrick Lozès est formel : le management de l’uniformité est révolu. “La diversité va devoir devenir un élément constitutif du management de demain, pour la simple raison qu’elle sera un élément clé de l’économie mondialisée, explique le président du CRAN (Conseil représentatif des associations noires). Les entreprises auront donc tout intérêt à la considérer comme un élément de compétitivité à mettre en avant dans leurs logiques managériales et non plus, comme cela a longtemps été le cas, comme une contrainte.”
Vivement demain…

Avis croisés
“Les clés du management de demain?”

Quatre auteurs, qui fustigent les dérives du management, répondent.

Nicolas Caron,
Co-auteur de “Démotiver à coup sûr”.

“Piloter le collectif de manière à diffuser de la confiance et de l’envie”

Aujourd’hui, il existe encore des managers qui s’accrochent, coûte que coûte, aux principes de management que leurs propres supérieurs leur ont fait subir : application stricte de normes comportementales d’un autre temps, entretiens individuels infantilisants et autre incantations à l’humilité qui limitent les remises en cause de l’existant. Mais aujourd’hui déjà, et demain encore plus, le manager devra stimuler l’agilité, valoriser la vitesse de réaction et inventer de nouveaux modes de travail et de collaboration avec ses équipes. Bref, renoncer définitivement à tous les rituels et principes de management sclérosants. Le manager devra s’y résoudre : les meilleurs potentiels qu’il devra encadrer seront des gens à la fois plus indépendants, plus exigeants sur la valeur ajoutée de leur boss et surtout plus sensibles à la prise en compte de leur différence. Il s’agira donc, pour lui, de manager chacun comme une exception, un cas particulier. D’autant plus que, à l’avenir, les crises se multiplieront et les cycles de vie des stratégies d’entreprise seront beaucoup plus courts. Le plan d’action à 5 ans est mort. Il s’agira donc, de plus en plus souvent, de faire comprendre et accepter rapidement pourquoi ce qui était vrai il y a six mois ne l’est plus aujourd’hui… Il s’agira de piloter le collectif de manière à diffuser de l’enthousiasme, de la confiance et de l’envie de partager un projet commun en rebondissant de situations exceptionnelles en crises inattendues.

Damien Lorton,
auteur de “Mort de peur, la vie de bureau”.

“Le management de demain sera un management de réseau et du savoir”

Que sera le management dans 10, 20 ou 30 ans ? L’appellera-t-on encore “ management” d’ailleurs, ou aura-t-on trouvé un autre mot pour parler de notre manière d’être ensemble en entreprise et de diriger les autres ? De l’organisation industrielle à la psychosociologie, il embrasse les sciences les plus dures comme les plus molles et se trouve aujourd’hui pris dans un double mouvement contradictoire : vers davantage d’objectivation d’une part, avec la prolifération des chiffres qui accompagne la culture dite du résultat, et vers davantage de subjectivité d’autre part avec la grande vague psy qui déferle comme jamais dans les organisations. D’un côté, la pression des objectifs et de l’autre les colin-maillard de séminaire… En dépit de leur apparente antinomie, la culture de résultat s’accommode très bien de celle de l’effusion : la première impose une forte pression aux individus que la seconde leur permet d’évacuer.
Ce clivage se renforcera-t-il ou au contraire, comme on peut l’espérer, se résorbera-t-il au profit d’un management tout à la fois moins dur et moins impudique ? En tout état de cause, l’évolution conjointe de la société et de l’économie ne peut pas le laisser inchangé. La figure de l’employé subordonné laisse progressivement la place à celle du salarié associé ; l’opérateur étranger à ses moyens de production se transforme en travailleur du savoir, dont il est par définition propriétaire et qu’il se charge lui-même de faire fructifier... Le management de demain sera un management de réseau et un management du savoir.

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