Vu d’en haut

Arnaud Mulliez,
président du conseil de surveillance d’Auchan France

“Laissez nous faire notre métier”

Actionnariat, concurrence, prix, rentabilité, pouvoirs publics, etc, le fils et successeur de Gérard Mulliez passe en revue la stratégie du groupe de distribution. Sans éviter les sujets qui fâchent.

La France fait, en grande partie, ses courses dans nos magasins. Un observatoire unique. Ces dernières semaines, nos clients ont réalisé des arbitrages très brutaux qu’on avait jamais vus auparavant. Par exemple, les ventes de champagne ont chuté au profit des pétillants, les achats de yaourts nature ont vivement progressé. Nous avons même vu des gens arrivant à la caisse retirer jusqu’à la dernière minute des articles de leur Caddie. Nous avons aussi observé en décembre la baisse de la demande de crédits et la volonté a contrario de la clientèle d’anticiper les remboursements d’emprunt. La crise est bien là, la consommation baisse. Et il y a des endroits où ces phénomènes sont encore plus gravement ressentis. Dans ce contexte, j’ai envie de dire à tous ceux qui interviennent dans nos affaires : “Laissez-nous faire notre métier, la grande distribution est le dernier rempart pour dynamiser la consommation.” Notre métier depuis près de cinquante ans est d’améliorer le pouvoir d’achat de la population. Or, le savez-vous ? Entre 2003 et 2007, 14 taxes supplémentaires, rien que sur notre secteur ont été inventées ou majorées.

Le modèle Auchan

Depuis que l’hyper existe, cette forme de commerce est mise en question. Je constate simplement qu’il n’y a jamais eu autant de monde dans nos magasins. Le modèle “tout sous le même toit” reste viable, il rend un service sans équivalent : pouvoir acheter dans un minimum de temps la gamme la plus large de produits pas chers. Nous avons ouvert, avec Philippe Baroukh, le directeur général, un vaste chantier stratégique intitulé : “Le réenchantement d’Auchan”. L’objectif ? Moderniser le métier s’appuyant sur nos points forts : les prix et l’accueil. Des rayons expérimentaux sont en test - les résultats montrent que la clientèle y est très sensible. Dans les Auchan Drive, la commande est faite sur Internet et la livraison est assurée jusqu’à votre voiture, en général les articles pondéreux, ce qui libère le temps du consommateur pour d’autres envies d’achat. Un dispositif qui booste incroyablement les ventes d’autres rayons. En même temps, nous avons monté Auchan.direct, un magasin en ligne. Auchan est en train de devenir véritablement un distributeur multicanal. Ces services ont un coût qu’il est normal à mon sens de faire payer à leur juste prix. L’erreur à ne pas commettre – la faute même – serait d’augmenter subrepticement les prix pour tenter de faire croire que la prestation – par exemple la livraison à domicile d’Auchan direct - serait gratuite. Le subterfuge ne tiendrait pas longtemps. Depuis une dizaine d’années, le montant des investissements - extension des surfaces et relais de croissance - s’établit en moyenne autour de 300 millions d’euros par an, sur les hypers Auchan France. En 2008, au lieu des 480 millions initialement prévus, nous en avons investi 400. Le business-plan pour 2009 ? En cas d’exacerbation de la baisse de la consommation, nous serons amenés naturellement à réduire nos investissements.

Capitalisme familial et salarial

Auchan a beaucoup d’atouts pour faire face à la crise, principalement celui d’être une entreprise exclusivement familiale - je fais référence à la famille Mulliez mais également au fonds d’investissement des salariés, le fonds Valauchan. Et donc non cotée en Bourse. Ses actionnaires ont toujours démontré qu’ils donnaient du sens au capital qu’ils investissaient de façon stable et durable, ce qui permet de ne pas être obsédé par les résultats à trois mois et d’avoir des projets à long terme. Auchan direct, qui a été créé en 2001, n’a commencé à gagner de l’argent qu’en 2003. Quelle pression aurions-nous subie de la part de ces fameux fonds d’investissements ?

Ma famille s’est constituée en fonds dans les années cinquante. Ce qui caractérise sa démarche ? Bon sens et pragmatisme. Chaque franc de richesse créé a été réinvesti. Beaucoup de mes cousins ont fait de même... Avantage : de tels actionnaires ont vraiment l’entreprise dans la peau. “Il est normal que les collaborateurs puissent bénéficier du partage des résultats parce que ce sont eux qui le font.” Ce précepte mis en place par mon père est ancré solidement dans la culture de l’entreprise. Il s’est concrétisé par un actionnariat salarié mis en place depuis 1977, alimenté en grande partie par la participation. L’action est passée de 8 euros en 1977, à 328. Cela fait quelques milliers de pourcentage de progression... Une assemblée générale d’actionnaires d’Auchan ; c’est vraiment une affaire de famille, la famille Valauchan. Les salariés actionnaires sortent leur calculatrice pour connaître leur plus-value. Propriétaire de votre outil de travail, vous adoptez une attitude différente et avez une vision différente, c’est humain.

La fonction de président

Mon père, Gérard, mon “meilleur ami”, ne m’a jamais poussé à entrer à Auchan. Ce qu’il m’a transmis ? La culture, l’éthique, l’éducation, la manière de travailler avec les gens. J’ai été chef de rayon, acheteur dans l’épicerie salée, puis directeur de magasin en banlieue parisienne. Aujourd’hui, je suis Président d’Auchan France, de son Conseil d’administration, et en même temps, en termes opérationnels, Président de ce qu’on appelle le “Conseil de surveillance”. Ce conseil composé de 6 membres se réunit une dizaine de fois par an avec environ une quinzaine de cadres dirigeants d’Auchan France. Son rôle est autour de la direction générale de discuter des options stratégiques, de réagir à l’évolution des résultats, et surtout, dans le contexte actuel de crise, d’être en soutien et en accompagnement des équipes.

Le vaisseau amiral du groupe, c’est Auchan France. Il est essentiel de rester pour un groupe comme le nôtre solide sur ses bases. En tant que président d’Auchan France, j’y veille. Mais étant aussi au conseil du groupe, ma vision est nécessairement plus globale. La crise qui est mondiale nous oblige à examiner chaque marché avec attention. En même temps, les difficultés des populations à boucler leurs fins de mois accroît notre raison d’être. Technophile, je préside aussi le Pôle de compétitivité de l’industrie et du commerce basé à Lille. Ce pôle figure dans le top 5 de la récente évaluation nationale. J’organise des ateliers très concrets et des rendez-vous conviviaux qui permettent en dehors de toute approche académique de faire comprendre à tout un chacun les enjeux avec des démonstrations comme par exemple le prototype du paiement sans contact.

Les sujets qui fâchent

Nous avons inventé le super hard-discount à l’intérieur du magasin, avec notre rayon Self discount. Les produits vendus dans ce rayon sont moins chers que les produits des hard-discounters. Globalement, sur une base mensuelle, le chariot de chez Auchan est le moins cher. Parce que nous sommes les champions du monde de la promotion (exemple du cagnottage). Des groupes comme Wal-Mart sont venus, nous le savons, “copier” nos méthodes. Une étude faite par Natexis l’année dernière évalue les marges de la profession entre 2 et 2,5 % Une fourchette plutôt faible, mais qui se joue sur les grands nombres. Sur la période post-loi Galland, soit entre 1996 et 2004, la rentabilité des distributeurs français qui était moitié moindre par rapport à celle de leur compétiteurs anglo-saxons s’est simplement remise à niveau. Il n’empêche : l’écart de profitabilité entre distributeurs français et industriels n’a jamais été aussi important selon la même étude. Quant aux comparaisons avec l’Allemagne – le fameux pot de pâte en chocolat à tartiner soi-disant moins cher outre-Rhin que chez nous -, il faut comparer ce qui est comparable. Nos voisins ne supportent pas les mêmes charges que nous : la taxe sur les grandes surfaces, la taxe professionnelle, ils ne connaissent pas ! Comparons, mais comparons tout. Je n’ apprécie pas les procédés visant à jeter la suspicion sur une profession sur des bases éronnées. Pour notre part, nous n’hésitons pas à mettre l’index sur des fournisseurs qui présentent des hausses injustifiées. Nous nous bagarrons. Faisant fabriquer nos marques Auchan, nous connaissons parfaitement les prix de revient, on ne peut donc pas nous la faire ! Nous pouvons aller jusqu’au déférencement, expliquant à la clientèle sur un petit panneau les raisons pour lesquelles tel produit n’est plus proposé. Les premières négociations de contrats conformes à la loi LME (loi de modernisation de l’économie) viennent de commencer. Là, on entre vraiment dans le dur. Les marges arrière, nous ne les avons jamais réclamées. Elles l’ont été par les fournisseurs. Et elles ont complètement vérolé le système puisque la loi nous interdisait de mettre le résultat de mes négociations dans les prix. On a été les premiers à les supprimer en produits frais. Aujourd’hui, nous pouvons faire notre métier.Une négociation avec les fournisseurs peut à nouveau être répercutée au bénéfice du consommateur.

La concurrence

La concurrence, on y est tout à fait partisan : pourquoi ne nous autorise-t-on toujours pas à ouvrir de magasins dans le Grand Ouest ? De nouvelles instances ont été mises en place : les Commissions départementales d’aménagement commercial. Elles vont examiner les demandes sur la base d’un dossier d’urbanisme, l’architecture, l’environnement urbain, routier. Alors qu’auparavant elles exigeaient une étude d’impact économique. Les arguments architecturaux ou de préservation des lieux – respectables en soi et que nous prenons en compte - ne doivent cependant pas servir de prétexte pour mettre des bâtons dans les roues. Tout cela me laisse un peu dubitatif, mais attendons pour juger. Tout le monde a intérêt à moderniser et à réhabiliter l’équipement commercial. Je suis le premier à le reconnaître : trop de vieux centres commerciaux ressemblent à des boîtes à chaussures ou des entrepôts. Etre propriétaire des murs constitue un amortisseur de crise considérable. Car lorsque le commerce devient plus difficile, le locataire continue à payer le même loyer. Le fait d’être propriétaire des murs nous permet de ne pas se focaliser sur les ratios de court terme et de continuer à tracer des perspectives pour l’avenir. Le propriétaire – du magasin et de la galerie – est le maître des lieux et peut agir dans le sens qui lui convient.C’est un atout considérable pour organiser la modernisation de nos lieux de vente. Les concurrents qui ont vendu croyant faire une bonne affaire se retrouvent aujourd’hui dans une situation bien délicate.

Le management

Ce qui nous différencie d’autres entreprises ? Une culture extrême du management des hommes et des femmes - on passe beaucoup de temps avec eux – et cela se retrouve par conséquent dans la relation qu’on les collaborateurs d’Auchan vis-à-vis des clients. C’est la culture de Gérard Mulliez depuis 1961, une culture de simplicité et de convivialité. Dans nos magasins, il y a quatre fois plus d’employés que chez les hard-discounters au m², ce qui permet quatre fois plus de “remontées” des clients. Le chiffre d’affaires se réalise avec le client content, mais c’est le client mécontent qui en pointant les failles fait vraiment augmenter les résultats. Le distributeur qui croit savoir tout sur tout, je m’en méfie comme de la peste. La grande force d’Auchan est de pouvoir s’appuyer sur son personnel en contact avec la clientèle. Les directeurs de magasin sont les pièces maîtresses de notre organisation. C’est grâce à eux, j’en suis persuadé, que le cap de la crise va pouvoir être passé. Car leur énergie et enthousiasme se transmettent aux chefs de secteur, de rayon, aux employés et les clients le ressentent. Etre directeur de magasin, c’est fantastique ! 600 employés, 15 000 à 30 000 clients par semaine - l’équivalent d’une petite ville qui vous rend visite ! -, et vous êtes aux manettes. Ce vécu-là est un vrai stimulant. Je le connais pour être passé par là. Un signe ne trompe d’ailleurs pas : chez Auchan le turn-over ne dépasse pas les 8 % sauf en région parisienne où il est traditionnellement plus élevé.

Le social

La fin des caissières ? La question est aussi vieille que la grande distribution. Il y a vingt ans, l’arrivée du scanner et du code barre n’a entraîné aucune suppression de poste de caissière. N’ayant plus à frapper sur le clavier, elles sont devenues des “hôtesses de caisses”. Les nouvelles techniques actuellement expérimentées – articles dans les chariots scannés dès la file d’attente ou bien fourniture au client d’un scanner dans le magasin lui permettant de faire son addition au fur et à mesure – ne vise qu’à diminuer le temps d’attente du passage en caisse, pas à diminuer le nombre des hôtesses. Le travail des caissières évolue encore plus vers l’accueil, la relation client.

Auchan réalise de l’ordre de 5 000 embauches par an. Chacun - qualifié ou pas - a un boulevard devant lui pour faire carrière, et la société se doit d’offrir sa chance à tout le monde. C’est pour ça que nous avons mis en place l’Institut de formation à l’excellence il y a 20 ans. Une hôtesse de caisse qui a envie de s’épanouir dans d’autres métiers, si elle est capable, si on la juge capable, peut devenir après formation chef de rayon . J’en connais même une responsable de ressources humaines. Auchan est la première entreprise qui a mis en place le temps complet choisi. C’est-à-dire que n’importe quel employé peut demander à compléter son temps partiel pour travailler 35 heures, un droit qui deviendra effectif fin 2009. Sur un potentiel de 8 000 personnes concernées, pour l’instant 3 500 ont fait part de ce souhait. Des heures sup affectées à quel travail ? La solution n’est pas la polycompétence – autrement dit l’employé à tout faire - mais la bi-compétence, c’est-à-dire viser quasiment la maîtrise de deux métiers. Cela suppose une super-organisation et de la formation : tout cela se met en place.

La responsabilité sociale

L’idée que l’entreprise doit aussi rendre service au tissu social dans lequel elle s’implique n’est pas nouvelle chez nous. Une trentaine de nos magasins sont implantés dans des zones dites difficiles où des tensions peuvent surgir à tout moment... Une fondation créée il y a 11 ans cible particulièrement les jeunes en difficulté. Auchan s’efforce conformément à ses valeurs à donner des coups de main quand elle le peut à ceux qui galèrent. Cela fait partie de nos responsabilités et de notre culture. Les projets soutenus sont divers, il y en a 240.

Le rapport avec les politiques

Lobby ! J’assume tout à fait. J’yconsacre une bonne partie de mon temps : expliquer les conséquences des lois ou des dispositions préparées par le législateur ou éclairer ce dernier sur les conséquences de mesures déjà prises, nous sommes les plus légitimes à pouvoir le faire. En outre, du fait de sa taille et de sa place, notre réseau constitue un poste d’observation unique sur l’économie et les comportements des agents économiques, salariés et consommateurs. Les ministres et leurs conseillers nous sollicitent de plus en plus souvent pour recueillir nos points de vue car ils ont compris tout l’intérêt qu’ils pouvaient tirer de notre expérience au-delà des raisonnements théoriques. Je dois cependant vous faire cet aveu : je n’ai guère apprécié d’avoir été convoqué il y a quelques années à Bercy, avec les autres distributeurs, pour se faire entendre dire : “Messieurs, d’ici quinze jours, trouvez-moi les moyens de faire baisser vos prix de 3 %.” Les grands distributeurs fauteurs d’inflation ? Il faut parler chiffres. Depuis les accords Sarkozy de 2004, les prix tous confondus – marques distributeur et marques nationales -, pondérés par les volumes vendus, n’ont augmenté que de 1,37 %. Et cela y compris durant la période de surchauffe des prix alimentaires de 2007 et du premier semestre 2008.

Etre du Nord

Les qualités des gens du Nord, celles qu’ils ont dans leurs tripes, sont la convivialité et la générosité. Je me reconnais tout à fait dans ces valeurs. Sur l’autoroute, il y a un panneau qui indique : “La région Nord-Pas-de-Calais, terre d’accueil et de travail.” Tout est dit. Ma passion est d’ordre professionnel. Mon plaisir - je ne m’en lasse pas - est de visiter les magasins. Jamais par surprise - je préviens toujours. Le pire selon moi est de critiquer sans chercher la raison du dysfonctionnement. Des “bugs”, il y en a tous les jours. Ensuite, le midi je déjeune avec 80 personnes de toutes sortes : le staff, des porteurs de parts, des agents de sécurité, du personnel et je leur délivre des messages généralement commerciaux. C’est vraiment cela ce qui me fait vibrer. J’adore lire les biographies des grands hommes. Elles m’apprennent beaucoup pour comprendre face à l’adversité et aux difficultés, ces gens d’exception ont su trouver des solutions dont on peut s’inspirer.

Mon modèle ? Churchill.

Enseigne : 426 hypermarchés, 2 156 supermarchés et supérettes

Chiffre d’affaires groupe 2007 : 36,7 Mds d'euros (+ 5,8 %) dont 14,9 Mds d'euros pour Auchan France

Effectifs groupe : 185 000 salariés dont 50 000 pour Auchan France.

EBITDA : 2 070 M d'euros

Résultat net : 962 M d'euros (part du groupe + 28,8 %)

Capacité d’autofinancement : 1 564 M d'euros (- 1,8 %)

Arnaud Mulliez (49 ans) a gravi toutes les étapes des carrières de la distribution, du chef de rayon à la direction de magasin en passant par celui de responsable des achats jusqu’à devenir aujourd’hui président du conseil de surveillance d’Auchan France.

© Nouvel Economiste 2009