Vu d’en haut

François Drouin,
président d’Oseo

“Nous ne sommes ni une banque, ni un hôpital”

Ecartelé entre les besoins urgents de trésorerie des PME et les missions du futur pour doper l’innovation, le patron d’Oseo déploie une machinerie complexe. Trop ?

J’étais président du Crédit foncier de 2003 à 2007. En désaccord avec la fusion Crédit foncier-Nexity, j’ai démissionné après avoir déclaré que je ne la ferai pas. Je suis parti le 23 juillet à 16h. A 16h30, cette fusion était signé. Déjà défaite, elle a coûté 5 milliards d’euros. Je suis donc arrivé chez Oseo en novembre 2007.

La crise a donné un coup d’accélérateur à l’un de nos domaines : le soutien aux entreprises en difficulté, en les aidant pour leur trésorerie. On ne le faisait pas jusqu’à présent. Cette forme d’aide n’a rien à voir avec les interventions de la Caisse des dépôts et son fonds stratégique qui intervient au niveau du capital. Nous intervenons exclusivement au bas du bilan en garantissant la trésorerie. On a reçu une capacité d’intervention de 10 milliards afin de garantir ou de prêter aux côtés d’autres banquiers.

Les difficultés d’Heuliez

Nous sommes mobilisés sur Heuliez depuis plus d’un an. J’ai reçu ici ses dirigeants l’an dernier. On a beaucoup travaillé sur leur projet innovant, mais les difficultés d’Heuliez dataient d’avant la crise. Nous avons monté avec eux un projet collaboratif, novateur, mobilisant Michelin et deux écoles d’ingénieurs (celles de la Rochelle et de Poitiers). Leur idée ? Construire une nouvelle voiture vraiment révolutionnaire : dans la caisse, elle n’a ni moteur, ni freins, ni suspensions, ni changement de vitesse. Vous ouvrez le capot, il n’y a rien. Le coffre, rien, juste une direction et des pédales. Tout est dans les quatre roues automotrices. Dans chacune, il y a un moteur, une suspension et des freins. Les ingénieurs travaillant sur ce projet ont une longueur d’avance, et nous avons décidé de les soutenir.

Le statut original d’Oseo

Nous sommes une “entreprise publique” présente sur trois métiers : l’innovation, la garantie et le financement. Nous ne sommes absolument pas une banque mais une entreprise au service des entrepreneurs, afin de fonctionner de manière très réactive. Ce qui manque actuellement le plus aux entreprises, ce n’est pas tant l’argent, mais le temps. Voilà pourquoi nous voulons agir vite. Nous avons un atout : le management d’une entreprise très présente en région. L’essentiel est ce réseau que nous animons. Nous fixons les objectifs puis mesurons les performances, notamment les délais de réponse. Et nous sommes très attentifs à ce qu’ils ne dérapent pas, surtout pour la trésorerie. En ce moment, la cadence a triplé à cause de la crise et les banques sollicitent davantage notre garantie. Dans l’ensemble, nous répondons dans les quatre jours.

Nous avons décidé de faire des évaluations de nos prestations. L’Etat, notre commanditaire, nous dit : “Faites ceci, faites cela...” C’est compliqué, les avis changent. L’Etat trouve — à juste titre — que nous n’évaluons pas assez les politiques menées comme l’impact sur la création d’emplois, sur l’économie. J’ai donc créé une équipe qui s’occupe, au siège, de l’évaluation de nos politiques afin de voir ce que cela donne sur la durée. Trouver les bons indicateurs, les étalonner d’une manière constante et fiable alors que l’on était plutôt dans le “rien du tout”. Cela permettra aussi d’argumenter vis-à-vis de l’Etat ou des donneurs d’ordre en disant : “Voilà l’efficacité de telle politique.”

Les tutelles

C’est l’expression employée dans cette maison qui dépend effectivement de plusieurs ministères : celui de madame Lagarde, de monsieur Chatel, de madame Idrac, de monsieur Woerth et d’une certaine manière, de madame Pécresse. Les ministres ne posent pas de problème mais il y a les administrations, les cabinets, les sous-administrations. Arrive un moment où cela devient très compliqué, avec des directives parfois totalement contradictoires. Chacun se considère comme détenteur d’une procédure et entend la faire respecter. On arrive à des aberrations majeures que l’on gère comme on peut.

Les missions

Nous ne sommes pas un hôpital. Notre vocation est de soutenir les PME. En ce moment, il faut les aider du côté de leur trésorerie. Comme vous le savez, le premier banquier des entreprises, ce sont les entreprises. 80 % du crédit est fait par ces dernières. Les banques ne font que 20 %. La première cause de faillite d’une entreprise, ce sont les autres entreprises, ses clients. Le crédit interentreprise a du mal à fonctionner.

Cela ressemble à un filet de pêcheur. Si une maille craque, tout le filet ne se déchire pas mais il se déforme, puis une autre maille craque. Puis une autre. En consolidant une entreprise, on évite cet effet systémique et l’on rend service à l’ensemble des entreprises. Maintenir une entreprise en vie ce n’est pas seulement la sauver, mais aussi consolider tout le tissu économique. Or c’est le plus souvent du côté de la trésorerie que sonne l’alerte. Il faut donc la consolider. Pour ce faire, nous avons mis en place des moyens puissants, désormais étendus aux “Entreprises de taille intermédiaire” (ETI).

Cela ne change pas notre vocation mais notre occupation ! Pourtant nous continuons à soutenir l’innovation d’une façon extrêmement importante, puisque c’est ainsi que l’on sortira de la crise, et non en bouchant les trous des comptes bancaires. Les entreprises s’en sortiront parce qu’elles vont innover et exporter. C’est fondamental : avec 5 000 projets soutenus grâce à 800 millions d’euros, nous n’avons jamais tant stimulé l’innovation qu’en 2008. Elle est notre coeur de métier. Nos experts apprécient la pertinence des projets, puis nous suivons. Cela marche ou pas.

Le financement de la recherche

Les crédits ont atteint un niveau encore absolu. Certes, en 2009, ils baissent mais cela reste correct car en 2007, on était à peu près à ce niveau-là. Simultanément nous avons absorbé l’ex-agence pour l’investissement industriel (A2I) et ses 2 milliards d’euros d’investissements. Elle avait pour unique vocation d’aider les grands groupes. Cette mission a été transformée. Vous avez plusieurs théories sur l’innovation. Certains disent : “il faut aider les chercheurs dans les garages. Ce sont eux qui innovent”. D’autres comme Jean-Louis Beffa, ex-président de Saint Gobain, estiment : “C’est absurde. Nous avons la chance en France d’avoir de grands leaders mondiaux. Ce sont eux qu’il faut aider. L’innovation n’est plus une affaire de bricolos dans les garages. Vous gâchez l’argent public.”

Nicolas Sarkozy, ministre des Finances à l’époque, avait raison de ne pas être d’accord avec Jacques Chirac. Il avait dit : “C’est un mauvais modèle.” Il a tenu parole, nous demandant de réorienter ces ressources vers des entreprises moyennes.

Donc, on finance des recherches ciblées dans des entreprises de taille modeste. Soit 6,4 millions d’aides en moyenne, ce ne sont pas des aides à 100 millions d’euros comme on a pu en faire, mais dont certaines sont restées coincées à Bruxelles.

Il n’y a eu que trois projets aidés par A2I jusqu’à ce que nous la reprenions l’année dernière. J’ai choisi de tenir parole en respectant les engagements de l’Etat. Tous n’ont pas abouti. Certains ont été condamnés par Bruxelles. Alors nous nous sommes mis au travail et avons déterré presque tous ces projets portés par les grandes entreprises. L’un, soutenu par Schneider (Ohms), sur l’efficacité énergétique des bâtiments, bénéficie d’une aide de 39 millions d’euros. Un autre, par l’entreprise Roquette, concerne le domaine bio — plus particulièrement les algues — dans le Nord. Alcatel Lucent travaille sur un système de télévision sur mobile par satellite et répéteur terrestre pour 37 millions d’euros. Oseo contribue ainsi actuellement à 14 projets avec Thomson, Soitec, Mérieux, ST Microélectronique, Soufflet, etc. Sans oublier les 69 millions d’euros d’aide à Airbus pour l’innovation dans le domaine des matériaux pour les avions (mélange de fibres). A chaque fois, cela représente en moyenne 80 millions d’euros d’aide. Avec une règle claire : nous prêtons au maximum, une fois les fonds propres.

Demain, avec le transfert du Fonds unique interministériel, nous serons le guichet unique pour les entreprises. Le président de la République a pris cette décision pour aller dans le sens de la simplification en transférant cet argent public consacré aux pôles de compétitivité. Cela contribuera à simplifier la lisibilité du dispositif en faisant d’Oseo l’acteur unique du financement public de l’innovation pour les entreprises.

Les pôles de compétitivité

Une très bonne démarche qui a eu un effet positif d’entraînement. Certes l’argent est beaucoup allé aux grands groupes, dans une proportion de 80 % contre 20 % aux PME. L’important c’est qu’elles travaillent avec les universités, des laboratoires et montent tous ensemble des projets. Nous ferons en sorte que cela soit plus réactif afin de mettre en place les fonds plus rapidement. Aujourd’hui les délais sont trop longs.

La crise va contribuer à faire grandir les entreprises, car certaines petites ne pourront plus tenir sur le marché. Ce dernier va encourager les fusions et absorptions. Oseo ne sera certes pas marieur, mais nous allons encourager les mariages. Aujourd’hui, il y a intérêt à anticiper la configuration de consolidation. D’ailleurs c’est la justification du tour de France que nous organisons en allant dans une vingtaine de villes avec des partenaires locaux (chambres de commerce et diverses institutions). Nous voulons encourager les chefs d’entreprise à réfléchir sur leur capital, à son ouverture à des capitaux-risqueurs qui, ensuite, peuvent devenir marieurs. Bref susciter, faciliter les rencontres chefs d’entreprises / investisseurs. Nous voulons aussi encourager ce type d’opérations avant les déclarations de l’ISF. L’an dernier, nous avons lancé un site “Capital PME” — le “Meetic de l’ISF” — pour favoriser les rencontres entre des contribuables ISF et des entreprises. Succès : 4 000 investisseurs ISF se sont inscrits face à 3 000 PME, suscitant plus de 1 000 transactions avant le 16 juin avec des versements moyens de 20 000 euros. Du côté des entreprises, la souscription moyenne était de 120 000 euros venant de six contribuables.

Nous avons également lancé un site pour un produit plus innovant réservé à des investisseurs que nous agréons dans l’esprit capital-risque et non ouvert au grand public. Ces entreprises innovantes étant plutôt à la recherche d’un million à deux millions d’euros.

L’innovation

Levier extrêmement puissant pour bon nombre d’entreprises, le crédit pour recherche est souvent vécu comme un allègement de l’impôt sur les sociétés. En réalité, tout cela est très récent et doit encore monter en régime.

Ce n’est pas encore devenu un élément stratégique volontariste même si, dans l’ensemble, c’est un dispositif très avantageux : la France est ainsi devenue le pays d’Europe le plus intéressant pour faire de la R&D, puisque vous pouvez pratiquement défiscaliser toute l’activité.

Cela représente une aide massive se chiffrant en milliards d’euros par an. Elle est très différente de nos aides, qui sont toutes ciblées par thème. Le crédit pour recherche relève de l’arrosage général.

Le management

J’ai un peu organisé les choses en fonction de nos trois métiers : l’innovation, le financement et la garantie. Donc trois directeurs généraux délégués. Chacun a un métier et en plus, des fonctions transverses puisqu’on a unifié le réseau. Un directeur régional appartient soit à l’innovation, soit à la garantie car les gens ont des statuts différents (Sofaris, CGPME,etc.) en fonction de leur carrière passée. Il manage son unité avec des objectifs globaux. Seul point délicat : les statuts du personnel sont encore différents — les uns touchent des intéressements, les autres pas, les uns ont une voiture de fonction, pas les autres, les uns ont plus de congés, etc. Venant de cultures différentes, cela pose effectivement des problèmes de management mais j’ai proposé d’emblée que l’on fusionne tout cela pour devenir plus opérationnels et efficaces. Physiquement, tout est regroupé au même endroit. Les 42 implantations ont un même toit, un même patron. Malgré cela, on gère un grand nombre d’entreprises avec les lourdeurs de cette complexité : 126 administrateurs, 130 mandats syndicaux pour cette petite maison de 1 600 personnes. J’ai donc voulu que l’on fusionne un certain nombre de ces établissements afin de faire des économies. Je passe une journée à m’écrire à moi-même, ensuite je me rembourse puisque, vis-à-vis de mes actionnaires, je dois respecter les différentes structures. Pour donner une idée, le flux de mes “moulinages internes” est de 45 millions d’euros que je me facture à moi-même, avec de la TVA. Tout cela est très pesant.

Nous avons donc fusionné certains services au niveau central : celui de la communication est unique, comme la DRH. Mais la comptabilité ne peut l’être, puisque chacune des 6 entreprises a la sienne, ainsi que son système informatique. Tout cela est très lourd, compliqué, et s’ajoute à des cultures différentes. La décision vient d’être prise ; nous allons fusionner l’informatique et fédérer la culture maison grâce à nos valeurs communes forgées en 4 ans — la réactivité, le service aux entreprises — : il n’y a pas de plus belle mission en ce moment que d’accompagner l’entreprise.

Le management n’est pas vraiment privé, mais notre culture en revanche l’est, grâce à cet impératif d’urgence : si on ne fait pas comme cela, c’est simple, on est mort, et si on se comporte comme dans l’administration, le chef d’entreprise s’en va. On a de la chance d’avoir une mission de service public noble à réaliser dans le cadre du privé, celui de l’entreprise.

Deux conseils aux entreprises

J’ai deux messages à faire passer aux entreprises. Le premier, anticiper : certains s’y refusent encore. N’attendez pas d’être à 15 jours de ne pas pouvoir faire la paie pour aller voir la banque et lui demander un renfort de trésorerie ; allez-y dès à présent. D’ailleurs, ce n’est pas forcément de l’argent qu’elles vont demander, mais des autorisations, des droits de tirage. Si la banque se retire, c’est le moment de demander des garanties à Oseo pour que la banque susceptible de relayer mette en place ces renforts de trésorerie.

Deuxième recommandation : faites-vous confirmer par écrit les découverts. 80 % des facilités de banques sont orales, pratique qui s’est généralisée depuis une quinzaine d’années. Quelquefois un chiffre est écrit sur votre relevé bancaire : “découvert autorisé”, ce n’est pas un engagement, juste une information non contractuelle. Cela peut être utile, mais il n’y pas d’engagement de délai. Normalement un découvert doit être confirmé par écrit, avec une durée : je vous accorde un découvert de 150 000 euros jusqu’en février 2010. Le banquier n’a pas le droit de le retirer. Si le banquier est muté, un engagement oral ne vaut rien.

La garantie de crédit

Nous intervenons en garantie de crédit jusqu’à 90 % après une analyse de la santé de l’entreprise. Nous ne sortons pas l’argent mais intervenons comme une compagnie d’assurances. On le sortira quand il y aura sinistre. Nous intervenons ainsi dans les secteurs très difficiles de la sous-traitance automobile, dans le cas d’entreprises encore viables mais où le banquier ne veut plus intervenir. On nous demande alors si nous sommes d’accord pour une garantie à 90 %. La banque ne prend que 10 % du risque et nous en fait porter 90 %.

Un véritable métier d’assureur : nous passons notre temps à évaluer nos niveaux d’engagement. On gère ainsi un portefeuille de risque de 7 milliards et demi d’euros.

Pour l’instant, avec 10 milliards d’euros de capacité d’intervention on a de quoi voir venir. Je ne dis pas qu’on va tenir jusqu’à la fin de cette crise dont je ne connais pas la durée. Nous sommes pragmatiques. On regarde et on attend les demandes, on les instruit, on répond oui, et au suivant.

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Chiffres clés

Capacité d’intervention : 10 Mds d'euros
dont garantie de prêts bancaires : 6 Mds dont 1 pour les ETI et 1 pour les entreprises de la sous-traitance automobile.

Cofinancement : 2 Mds d'euros

Bilan 2008 : plus de 70 000 entreprises soutenues.

Risques garantis : 6 Mds d'euros

Effectifs : 1 600 salariés

Réseau : 42 antennes régionales

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Bio express
Le remailleur du tissu économique

Polytechnicien, ingénieur des Ponts et Chaussées, François Drouin a déroulé une bonne partie de sa carrière de fonctionnaire dans le Nord — direction régionale de la navigation, direction départementale de l’équipement — avant de diriger des sociétés régionales de financement dans le Midi puis les Caisses d’épargne. Puis de monter à la capitale, après avoir dirigé l’Institut catholique de Toulouse, afin de prendre la direction du Crédit foncier de France qu’il va fusionner avec Entenial mais refusera de fusionner avec Nexity. En décembre 2007, il prend la présidence d’Oseo. P.A.