Le nouvel Economiste – 18 juin 2009

A voix haute

Isaad Rebrab,
président du conseil d’administration du groupe Cevital

“L’Algérie a un potentiel énorme.
Il faut mettre le pays en mouvement de l’intérieur”

Une heure avec la “star” industrielle qui fait rêver la jeunesse algérienne.

L’homme puise son charisme dans une incroyable modestie qu’il pratique en public avec une patience sans faille. Il faut avoir vu l’amabilité et le sourire attentif avec lesquels Isaad Rebrab accepte les multiples offres de service sous forme de cartes de visite ou de mémos tendus par ces jeunes diplômés maghrébins lors de sa fidèle visite à la journée annuelle porte ouverte de l’association Réage (*) pour comprendre le pouvoir de fascination que ce Kabyle exerce. Son groupe familial — Cevital, vaste conglomérat à dominante agro-alimentaire et sidérurgique devenu en une vingtaine d’années la première société privée algérienne —recrute il est vrai à tour de bras : 4 400 postes dont 400 de cadres à pourvoir en 2009. Isaad Rebrab dessine le profil d’un chef d’entreprise d’un pays (difficilement) émergent, celui d’un entrepreneur à l’appétit insatiable mais sans voracité, conscient de ses responsabilités sociales et sociétales. De son expérience, il tire cette leçon à double portée économique et politique. “Le temps est une denrée rare qu’il faut absolument préserver et ne pas gâcher. Cette perception du temps utile et de sa valeur n’est pas forcément partagée par tous. Les entrepreneurs la perçoivent sûrement de façon plus aiguë que les autres.” Sur le chemin étroit de l’expression, cette phrase résonne comme la maxime d’un quasi- philosophe entièrement tourné vers l’action.

* à l’occasion du dernier forum de l’association Réage - Réseau des Algériens diplômés des grandes des écoles et universités françaises (www.reage.org)

Par Philippe Plassart

Etre entrepreneur privé aujourd’hui en Algérie, c’est possible. Mais il faut se battre et être patient. En tant qu’industriel, il est de mon devoir de prévoir l’après-pétrole. Les ressources de l’Algérie reposent presque uniquement, à près de 97 %, sur une seule ressource : les hydrocarbures. J’essaie à travers le développement de mon groupe de démontrer que l’Algérie peut passer du statut de pays importateur à celui d’exportateur. Je veux montrer la voie en défendant mes valeurs de citoyenneté. Certes, mon pays dispose de réserves d’hydrocarbures estimées à 40 ans. Mais pour un entrepreneur, 40 ans c’est demain. Si on y réfléchit, cela correspond au temps écoulé depuis l’indépendance. Or le temps est une denrée rare qu’il faut absolument préserver et ne pas gâcher. Une telle perception du temps utile et de sa valeur n’est pas forcément partagée par tous. Les entrepreneurs la perçoivent sûrement de façon plus aiguë que les autres.

Entrepreneur familial

J’ai démarré au début des années 70 à l’époque de l’économie dirigée en ouvrant un cabinet d’expertise comptable. Assez vite, j’ai pris une participation dans une petite entreprise de l’un des mes clients, société artisanale de construction métallique qui s’est bien développée grâce au réinvestissement régulier des bénéfices dans l’affaire. Arrivé à un certain stade, mes associés redoutant de voir l’entreprise nationalisée, j’ai décidé de créer une autre entreprise, puis la réussite aidant, d’en acheter une plus grande dans la sidérurgie. Tout cela à la fin des années 80, dans un contexte qui demeurait difficile pour les initiatives privées. Méfiantes, les autorités mettaient des bâtons dans les roues, particulièrement dans les échanges (import/export)avec l’extérieur.
En 1991, en pleine montée de l’intégrisme, trois journalistes sont venus me trouver. Fort de ma réussite dans les affaires, ils m’ont convaincu de créer un journal pour défendre la démocratie et lutter contre l’obscurantisme. Ainsi est née La Liberté. En 1995, cela m’a valu une série d’attentats et de plastiquages contre les installations industrielles de mon groupe situées dans le fief islamiste de l’époque, “le triangle des Bermudes”. Après avoir moi-même échappé à un kidnapping, j’ai quitté l’Algérie pour m’installer à Paris, de la fin 1995 à octobre 1996, rejoint par les membres de ma famille en dirigeant le groupe avec des relais sur place. Durant ce séjour forcé, j’ai acquis en France une société de charcuterie halal. Cependant, les difficultés s’accumulant, j’ai décidé de rentrer au pays pour reprendre les affaires en mains sans m’installer dans un domicile fixe pour assurer ma sécurité.
Quinze ans plus tard, en 2006, le groupe a traversé une “crise de croissance”, l’organisation ne suivant pas le développement. Le conseil de famille a décidé alors de revoir cette organisation pour éviter la chute. Après un audit, un holding a été créé et j’ai passé “le flambeau”à l’un de mes enfants nommé CEO. Nous avons renoué avec une plus forte croissance, tout en consolidant cette nouvelle organisation. En 2009, nous allons recruter 4 400 personnes dont 400 cadres supérieurs. Le conseil d’administration que je préside et le conseil de surveillance sont d’essence familiale, mes cinq enfants en font partie mais nous avons l’intention de l’élargir à des personnes extérieures à la famille. Tout cela est en train de se mettre en place. Nous allons tenir notre premier conseil d’administration en juillet. Le réinvestissement quasi intégral des bénéfices, sans la pression d’actionnaires extérieurs, est le véritable “secret” du développement rapide de Cevital et de son succès avec une volonté de recruter les meilleurs.

Une stratégie d’intégration verticale

Durant l’année 1996, les autorités ont manifesté les premiers signes de volonté de monopoliser le commerce de certaines productions, notamment dans le domaine agricole. Après un premier coup d’essai raté dans l’importation de sucre du fait d’une concurrence déloyale sous forme de dumping et un deuxième dans les aliments de bétail pour les mêmes raisons, mes enfants et moi avons alors tiré la conclusion qui s’imposait : il fallait avoir la maîtrise du process et des prix en produisant par soi-même. Ainsi est né Cevital début 1998, qui s’est concrétisé six mois plus tard par le lancement du premier chantier de deux lignes de raffinage d’huile au port de Béja qui sont devenues opérationnelles à la fin de l’année et dotées des technologies les plus avancées. Résultat : la plus grande raffinerie d’Europe et d’Afrique avec 570 000 tonnes de capacité de production. Celle-ci couvre tous les besoins intérieurs et dispose d’une capacité excédentaire pour exporter. Grâce à quoi, le pays est passé du statut d’importateur à celui d’exportateur. Les raisons du succès : avoir vu grand d’emblée, le choix de la meilleure technologie et de l’intégration et d’un packaging de qualité. Fort de ce succès, nous avons répliqué cette démarche dans la margarine, le sucre… Dans ce dernier domaine, le groupe disposera dans quelques semaines de la plus grande raffinerie au monde. L’option la plus décisive a été la décision de doter le groupe de son propre port de déchargement. Une nécessité stratégique autant qu’un défi industriel et technologique. Le terrain que nous avions acquis, de nature marécageuse, avait une “portance” très en deçà de ce qu’il était nécessaire (0,8 bar au lieu de 4 bars). Seule solution : remplacer tout le sol sur 18 m de profondeur. Cela a été fait moyennant la mise en place de l’équivalent de 415 km de colonnes ballastées. Si bien qu’aujourd’hui nous disposons du terminal de déchargement portuaire le plus important de la Méditerranée (2 000 tonnes/heure) et des silos céréales et sucre parmi les plus gros gabarits. Autre secteur où nous avons porté très haut nos ambitions, celui des graines oléagineuses, l’eau minérale. Dans tous ces domaines, nous allons transformer l’Algérie du statut de pays importateur à celui d’exportateur.

La voie du conglomérat

L’agro-alimentaire est le socle historique du groupe mais la réalité est une très grande diversification des activités, puisque nous sommes présents dans plus de dix métiers différents. Au cours des dix dernières années, le taux de croissance du groupe a été en moyenne de 50 % par an. Numéro un de l’industrie agroalimentaire, de la distribution automobile à travers Hyundai, numéro un africain du verre plat, numéro un d’ici un an ou deux au niveau de l’électroménager et l’électronique.
La course à la taille relève d’un impératif catégorique : sur le marché international, les multinationales n’ont aucune pitié. La condition pour jouer dans cette catégorie et tenir tête aux plus forts est d’être soi-même suffisamment grand, de disposer de produits de qualité à des prix compétitifs. Faute de quoi étant vulnérables, vos compétiteurs vous écrasent et ne vous donnent aucune chance de survivre. Aujourd’hui sur le plan international, les faibles n’ont pas leur place. Pour être respecté et avoir la capacité de négocier, il faut avoir la taille critique suffisante. Deuxièmement, notre adage est le suivant : voir grand, commencer petit et aller vite. Un tempo indispensable pour se constituer une carapace contre la concurrence internationale.
L’entreprise, si elle veut perdurer, doit avoir une taille internationale dans sa spécialité. Dans bon nombre de secteurs, à la place des monopoles publics d’antan, on se retrouve avec une pluralité d’acteurs privés sur lesquels Cevital cherche à se placer en position de leader. Ainsi, sur les huiles raffinées où l’Etat est sorti, la part de marché du groupe est de 70 %.
Aujourd’hui notre volonté est de bâtir un réseau de distribution à nos mains pour ne pas avoir à passer par les fourches caudines des distributeurs. On a commencé avec des supérettes, un supermarché. Nous allons ouvrir cette année un hypermarché, un centre commercial, puis 10 par an pour arriver d’ici dix ans à 120 centres commerciaux et 130 supermarchés. Disposer de ce réseau sera le meilleur moyen de protéger nos productions.

Les valeurs

Mes valeurs qui sont aussi celles du groupe sont citoyenneté et solidarité. Etre riche et pouvoir disposer de tout ce qu’on veut quand vos concitoyens sont dans la misère et les difficultés, ce n’est pas une vie satisfaisante. L’argent n’est qu’un moyen, et tout un chacun doit chercher à se rendre utile à la société. Nous diffusons cet état d’esprit auprès de nos collaborateurs. Nous avons fait le calcul : sur 100 de richesse créée par Cevital, 54 % sont versés au budget de l’Etat, 45 % sont réinvestis et 1 % sont distribués en dividendes aux actionnaires. C’est un choix familial puisque l’entreprise est entre mes mains et celles de mes enfants. Le réinvestissement quasi intégral des bénéfices est le véritable “secret” du développement rapide de Cevital et de son succès, avec une volonté de recruter les meilleurs. Notre volonté n’est surtout pas de devenir un monopole privé. Notre devise est “à chacun sa part”. Je ne cherche pas à faire disparaître mes concurrents et avec les emplois qu’ils fournissent. Nous alimentons le marché intérieur sans le saturer et nous développons notre capacité d’exportation, ce que n’arrivent pas à faire nos concurrents. Je ne suis pas un prédateur. Pour la bonne raison qu’un monopole devient assez naturellement la cible de toutes les critiques. Lors de la dernière flambée des prix alimentaires, si Cevital s’était retrouvé seul à gérer les hausses de prix, nous n’aurions eu aucune crédibilité en expliquant comme je l’ai fait que nous “tenions” au maximum nos étiquettes.

Le développement

Au sein du groupe, deux sociétés réalisent les 90 % de notre chiffre d’affaires et du cash-flow, (Cevital agro-industrie et Huyndai Algérie). Les autres activités nouvellement créées assureront notre développement futur avec toujours cet objectif de fournir le marché intérieur et de trouver des débouchés à l’exportation. Notre développement à l’international — soit par le rachat de compagnies étrangères ou par l’investissement direct — se heurte à une difficulté : si la loi sur la monnaie et le crédit en Algérie autorise d’aller investir à l’étranger, il n’en reste pas moins qu’il faut avoir une autorisation pour exporter les capitaux. Et malheureusement, force est de constater que dans les faits, la banque d’Algérie refuse de nous accorder son feu vert. Nos comptes sont transparents et certifiés par un cabinet d’audit international, KPMG. Très peu endettés, nous n’avons aucun problème pour lever des capitaux sur le marché international sur ma simple signature. Les fonds propres couvrent 150 % de nos investissements. Récemment, Cevital a lancé un emprunt obligataire qui a été largement sur-souscrit sur sa simple signature. Disposant d’argent et bridés par des complications dans notre développement externe, nous sommes contraints de nous mettre en quête de projets rentables en Algérie. A toute chose malheur est bon. Cette contrainte a été un stimulant pour développer les synergies entre les activités et nous rendre imbattables dans pas mal de secteurs. Pour les investissements dans la sidérurgie, l’aluminium, la pétrochimie, nous bâtissons des partenariats avec les plus grands tels Rio Alto ou Alco à hauteur de 30 %, le restant étant financé sur la rentabilité attendue du projet. Nous avons soumis aux autorités un programme très ambitieux “cap 2025”, toujours sans réponse. Un silence qui peut laisser croire qu’elles ne veulent pas que le privé prenne l’initiative sur des projets structurants. Pourtant à travers le monde, bon nombre de groupes privés réalisent les pôles de compétitivité. En Algérie, la mise en place d’infrastructures, préalable à l’investissement et au développement, est toujours à l’ordre du jour. Il faut, comme on dit parfois, “faire le lit avant d’aller dormir”.

Relations Nord-Sud

Il faut admettre cette réalité : en politique, il n’y a que des intérêts. Ce constat a été dressé par d’autres bien avant moi. Ce réalisme est de bonne guerre. Je ne reproche pas aux Européens de chercher à défendre leurs intérêts. Mais ils le font parfois de manière si égoïste qu’ils se font mal à eux-mêmes. S’ils aidaient les pays du sud de la Méditerranée à croître et à connaître une croissance à deux chiffres, ils en tireraient un retour positif. L’Algérie n’a pas besoin d’argent — le pays dispose de près de 150 milliards de réserves de changes. Les ressources financières doivent être affectées à de l’investissement productif et d’avenir. Il faut le faire vite car plus nous traînons et plus nos avoirs risquent de fondre du fait du retour de l’inflation que je prévois inéluctable. L’Algérie a besoin essentiellement d’un soutien sur le plan managérial. La croissance appelle la croissance. Nous allons faire travailler les bureaux d’études du nord. Un process gagnant- gagnant. Malheureusement les pays développés ne raisonnent pas de cette manière. Les termes du dernier accord de libre-échange entre l’Algérie et l’Union européenne en sont une illustration caricaturale. Le déséquilibre est patent à notre détriment. L’Union est autorisée à exporter des produits en Algérie sans véritable réciprocité. C’est injuste. De même l’accord n’autorise l’Algérie qu’à exporter 1 % des quotas des volumes exportations de céréales européennes en Algérie. Et l’Europe a obtenu un contingent d’exportation de son sucre subventionné à 0 % de droits de douane en infligeant en retour une taxe de 200 % sur le sucre d’Algérie. Plus grotesque encore : dans l’accord de 2005, l’Europe a accordé à l’Algérie le droit d’exportation de produits virtuels tels que le whisky écossais, le brandy, le calvados. Un comble dans l’aberration. Lors de prochaine négociation, nous ferons en sorte d’informer nos fonctionnaires sur ces clauses iniques.

Le Maghreb

Les frontières avec le Maroc sont certes fermées, cela ne nous empêche pas d’avoir des cadres marocains dans nos équipes. Les échanges par la route ne sont pas officiellement possibles, les marchandises circulent malgré tout d’un pays à l’autre, c’est un secret de polichinelle. Les difficultés sont d’ordre politique et ne peuvent être réglées qu’à ce niveau. Les entrepreneurs n’y peuvent hélas pas grand-chose. Faire de la politique ou de l’économie. Il faut faire un choix dans la vie, surtout dans nos pays. Créer de la richesse, de l’emploi : cela suffit à mon bonheur et à m’occuper largement. “A chacun son métier, et les vaches seront bien gardées” , a dit, me semble-t-il, le très sage La Fontaine. En revanche, il importe que les politiques et les chefs d’entreprise unissent leurs efforts pour instaurer la confiance. A 99 % l’Algérie est peuplée de Berbères, qu’ils soient berbérophones, arabophones, francophones, nous sommes tous des Algériens berbères. Moi, je suis un Berbère qui parle français. Mais il n’y a que des Algériens en Algérie. Le colonialisme a essayé de diviser pour régner. Il faut préserver l’identité algérienne, cela n’empêche pas de reconnaître la diversité : les Kabyles, les Oranais, les Touaregs en reconnaissant que nous sommes tous des Algériens.

Les engagements

J’ai créé le journal La Liberté non pas pour gagner de l’argent mais pour défendre la liberté et lutter contre l’obscurantisme. Aujourd’hui cette société, partie prenante du groupe, est bénéficiaire. Son tirage tourne autour de 150 000 exemplaires. C’est le premier journal en langue française. La presse s’est battue pour sa liberté. J’ai tracé la ligne éditoriale au départ et pris l’engagement de ne pas intervenir à l’intérieur de cette ligne. Le cadre ? La défense des libertés — de toutes les libertés sans exception — des opprimés, de la justice, de la République et de la démocratie. Indépendant de tout parti politique, les journalistes sont dans ce cadre libres et je découvre le journal comme un lecteur ordinaire. La course aux visas des jeunes Algériens ? Deux de nos jeunes ingénieurs partis au Canada sont revenus au bout d’un an. J’avais donné comme conseil à la DRH de les reprendre car leur expérience a valeur de témoignage. La population à travers les médias s’imagine que le paradis est ailleurs. L’un des gros problèmes est le manque de divertissement pour la jeunesse. Tout le monde a besoin de s’éclater, de sortir. Nous sommes en train de sensibiliser les autorités à cette dimension. Un jeune a besoin de vivre. L’Algérie a des potentialités énormes, il faut mettre en mouvement le pays de l’intérieur. La bureaucratie demeure de mon point de vue un des plus gros problèmes. Nous vivons dans une organisation méfiante et ce climat crée le malaise et la suspicion qui eux-mêmes dissuadent la prise de responsabilités. Résultat : face aux difficultés, tout le monde cherche à “ouvrir le parapluie”, d’où la profusion de documents pour régler le moindre problème. En inhibant la créativité, la bureaucratie peut paralyser un pays. Méfiance et malaise, les deux M, voilà les plus grands maux dont souffre l’Algérie.

Bio express
La ténacité berbère

Berbère francophone, Isaad Rebbad se trouve à 65 ans à la tête de la première société privée algérienne à capitaux strictement familiaux. Le goupe Cevital, constitué en vingt ans, repose à près de 90 % sur deux activités : l’agro-alimentaire et la distribution d’automobiles. ( Hyundai Motor Algérie). Isaad Rebrab avec les membres de sa famille entreprend une vaste opération de diversification qui l’amène dans le verre plat et la construction tout mettant son groupe aux normes d’audit internationales. Son ambition “Cap 2015” est de créer un port à conteneurs en eaux profondes et une vaste zone industrielle à l’est d’Alger. Les perspectives de croissance sont impressionnantes : le groupe doit procéder à quelque 4 400 recrutements en 2009 (dont 10 % de cadres) et le chiffre d’affaires s’établir à 2,5 milliards de dollars contre 2 milliards en 2008. En 2012, l’objectif est fixé à 5 milliards de dollars grâce au développement des activités nouvelles. P.P.

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