Le nouvel Economiste – 22 octobre 2009

La quête effrénée de liquidités reste bien d’actualité dans toutes les entreprises. La loi de modernisation de l’économique était censée réduire les délais de paiement, mais 14 secteurs, parmi lesquels les plus importants de l’économie, ont déjà demandé une dérogation jusqu’à 2010 ! Son impact limité signifie donc que les efforts doivent redoubler dans le recouvrement des créances. En apparence difficiles, les réorganisations internes et/ou un recours adapté aux factors sont à portée de management.

Par Valérie Auribault

Les entreprises qui tiennent le cap dans la tempête de la crise sont rendues toujours plus fragiles par leurs clients, qui peinent souvent à honorer leur factures. Malgré la loi LME qui prévoit depuis le 1er janvier 2009 un plafond de 60 jours pour les délais de paiement entre les entreprises, les problèmes de trésorerie des dirigeants restent immuables. A qui la faute ? A la crise. De nombreux secteurs ont demandé des dérogations afin de passer en douceur la dépression économique. La loi qui devait permettre à la France d’améliorer son économie et la santé des entreprises ne s’appliquera que petit à petit. Les dérogations accordées courent jusqu’au mois de mars 2010. En attendant, les dirigeants se battent pour être payés, puis pour respecter à leur tour les délais de paiement envers leurs fournisseurs. Quel que soit le secteur d’activité, le cash demeure la principale préoccupation des dirigeants. La tempête n’est donc pas terminée et il importe souvent de gagner du temps. Actuellement, les entreprises ne peuvent compter que sur elles-mêmes. Les banques ne font plus crédit et refusent de plus en plus les autorisations de découverts. Réexaminer son portefeuille d’activités et céder des biens immobiliers en période de crise permet de dégager du cash à court terme, mais le marché n’est plus aussi fleurissant qu’il y a quelques mois. C’est pourquoi il est impératif pour elles de s’orienter vers de bonnes solutions de gestion qui accélèrent la rentrée d’argent dans les caisses. En premier lieu, instaurer en amont une organisation logistique appropriée. Livrer le bon produit, en bon état, au bon moment, à la bonne adresse accompagné des documents adéquats peut sembler élémentaire, mais une bonne gestion de la chaîne logistique permet pourtant d’économiser jusqu’à 50 % de son coût. Mais pour pallier les problèmes de trésorerie, c’est surtout la propension à se faire payer rapidement qui est décisive.

Une gestion stricte du poste client, incontournable en temps de crise

L’optimisation de la gestion du poste client constitue un élément clé. “Les entreprises doivent tout mettre sous contrôle dans ce domaine, explique Serge Mosselmans, directeur du pôle Cash du cabinet d’optimisation des coûts LowendalMasaï. Elles ne doivent pas devenir les banquiers de leurs propres clients.” Il est impératif de muscler son organisation concernant la relance client. L’équipe dévouée à cette tâche doit s’assurer que la facture a bien été reçue, qu’elle ne sera pas payée en retard, et doit effectuer des relances avant la date d’échéance. “Il faut mettre le client sous tension”, précise Serge Mosselmans. Mais plusieurs types de litiges peuvent apparaître et obstruer le cheminement qui mène au paiement des factures en temps et en heure. Un mauvais libellé, un numéro de commande erroné, une erreur dans la raison sociale de l’entreprise... “Ces questions doivent être gérées par un agent de recouvrement, poursuit Serge Mosselmans, notamment pour les entreprises qui représentent au moins 20 % du chiffre d’affaires d’une société. Il faut s’occuper en priorité des contrats qui génèrent le cash le plus important.” Chaque employé doit œuvrer dans un rôle défini : l’agent de recouvrement, le commercial, le technicien... Le commercial doit conclure des contrats, son rôle n’est pas de courir après les créances. “Il faut une gestion structurée des litiges, souligne Serge Mosselmans. S’il n’existe pas de personne précise pour prendre les décisions, les litiges sont détectés mais ils peuvent traîner. Il faut décider, arbitrer. Il faut une implication du management pour éventuellement négocier un avoir mais garder une position dure. Éventuellement jusqu’au contentieux.” Les litiges techniques peuvent aussi occasionner des impacts négatifs dans le recouvrement du cash. Un client mécontent de la prestation et de la tarification peut faire traîner une facture. “Il est impératif de détecter les accrocs le plus tôt possible afin d’être payé à échéance”, insiste Serge Mosselmans.

L’acompte, une pratique sécurisante, mais exigeante

Des solutions radicales ont émergé. Pour Yann Camard, gérant d’Aretech, une TPE qui œuvre dans l’agencement de bureaux, “il a été essentiel dès le début de la crise d’exiger un acompte de 40 % à la commande puis 35 % avant la date de fin du chantier”. Une solution pour éviter les impayés qui peuvent signer la fin des petites entreprises. “Nous n’avons pas le choix. Depuis plus d’un mois, je cours après une grosse société qui possède 40 agences en France et qui ne nous paie pas, reconnaît-il. Je viens de lui adresser un courrier recommandé. Dans la mesure du possible, nous continuerons d’appliquer cette méthode d’acomptes à la commande une fois la crise passée.” Les acomptes exigés dès la commande et au fur et à mesure que les chantiers avancent sont légion dans le secteur du bâtiment et permettent de diminuer les besoins en fonds de roulement. “Nous conseillons vivement à nos clients de procéder ainsi, stipule Pascale Deloffre, responsable de mission dans le cabinet d’expertise-comptable éponyme. Nous découpons le chantier afin de réclamer des acomptes au fur et à mesure que celui-ci s’effectue. Cela permet d’éviter les gros impayés lorsque le chantier est terminé.” Mais exiger 35 à 40 % dès la commande est rarissime. “Si c’est un client régulier, il est plus facile de négocier un tel acompte, poursuit Pascale Deloffre. Pour les clients occasionnels, les acomptes sont davantage de l’ordre de 10 à 20 % pour un chantier d’un mois et de 80 % échelonnés tout au long du chantier pour une durée de 6 mois.”

Le factor, gage d’efficacité, mais pas d’assurance tout risque

Cependant, ces bonnes résolutions en interne n’empêchent pas de se tourner vers un factor. Une solution peu prisée il y a quelques années mais de plus en plus courante aujourd’hui. L’affacturage consiste, pour une entreprise, à céder ses créances à un factor, un établissement de crédit spécialisé, qui prend en charge leur recouvrement dans le cadre d’un contrat. L’affacturage comprend trois prestations : le recouvrement du poste client, le financement de la trésorerie et l’assurance crédit. C’est le cas lors de la signature d’un contrat classique. Gabriel Collignon, directeur financier chez CJ Plast, spécialiste de l’extrusion de profilés plastiques qui emploie 40 personnes, souligne l’importance du contrat qu’il a passé avec un factor afin de limiter les risques d’impayés. “Cela reste un bon moyen d’encaisser de l’argent plus rapidement pour un prix tout à fait intéressant. L’assurance-crédit avec financement représente 1,25 % de notre chiffre d’affaires 2008/2009. La couverture du factor à hauteur de 70 000 euros est un très bon avantage.” Mais les risques ne s’envolent pas pour autant. A la signature d’un contrat d’affacturage, les clients de l’entreprise qui se tournent vers un factor sont analysés par un comité d’acceptation de l’établissement de crédit. “Nous analysons la situation financière des clients de nos clients, explique Vincent Bouix, directeur de l’innovation produit et de la communication externe chez Natixis Factor. Nous observons la position des dirigeants, l’historique de l’entreprise, le fichier de la Banque de France et du Coface...” En cas de contentieux avéré, le factor peut supprimer des lignes du portefeuille clients. Libre au client du factor de se débrouiller avec ses créances. Un scénario catastrophe qui n’est pas impossible en temps de crise. “Les débits des clients de nos clients ont doublé depuis la crise, observe Vincent Bouix. Les délais de paiement dépassent les 90 jours dans plus de 50 % des cas.”

Le contrat de mission, à la carte

Le DAF ou le chef d’entreprise doit d’abord faire le choix du factor. Certains sont des établissements affiliés aux banques, quand d’autres sont indépendants. Thierry Duval, du cabinet Dubly Duval consultants, déconseille par exemple de “recourir au factor de la banque où se trouvent les comptes de l’entreprise. Il existe un risque que les encours soient confondus. Cela peut très bien se passer aussi, mais il est préférable de différencier les deux et de faire jouer la concurrence.” Une fois le choix opéré, il s’agit ensuite de bien définir le contrat de mission, qui peut être classique comme explicité ci-dessus, mais aussi confidentiel, où l’entreprise conserve la gestion de son poste client, ce qui est aussi moins onéreux. “Si une entreprise travaille avec de grands donneurs d’ordres, elle ne souhaite pas voir ses relations brouillées par l’intervention d’un factor”, explique Sylvain Grosdésirs, directeur chez Alma Consulting

Le “reverse factoring”

Il s’agit normalement d’un financement que ne peuvent se permettre les très petites entreprises. “Le recours à un factor peut être appréciable en temps de crise, convient Yann Camard. Mais la démarche reste très onéreuse.” Pourtant, Claudine Paillard, directrice Marketing et Communication chez Factocic, affirme que toutes les entreprises ont recours à l’affacturage. “Les TPE, les PME comme les grandes entreprises ont accès à l’affacturage pour des contrats classiques ou confidentiels mais également pour des contrats de reverse factoring.” Il s’agit d’un contrat avec les fournisseurs cette fois. Le client mandate le factor pour payer ses fournisseurs par anticipation dès que ses factures sont bonnes à payer. “Si l’affacturage est bien utilisé et bien employé, il sécurise la trésorerie”, insiste Thierry Duval, et de confirmer que “60 % des entreprises qui ont recours à l’affacturage sont des PME et des grandes entreprises parce que ce procédé est une solution simple dans la gestion de la trésorerie, notamment en affacturage confidentiel. Pour les TPE, des produits spécifiques créés par les factors ont émergé. Ce sont des contrats avec des facilités d’acceptation de ligne.” Charge à toutes les entreprises de mettre au point une procédure facilitant le choix d’un traitement interne ou externe des créances.

LME
La loi du plus fort avant tout

Depuis le 1er janvier 2009, loi de modernisation de l’économie (LME) prévoit notamment la réduction des délais de paiement pour les entreprises. Une loi qui ne peut s’appliquer que de manière progressive. Certains secteurs d’activité ont demandé une dérogation. C’est le cas de 14 branches parmi lesquelles l’automobile, le textile, le jouet, le bois… Des industries qui forment le tissu le plus important de l’économie française. Ces dérogations devraient courir jusqu’à mars 2010, notamment à cause de la crise. “L’application de la loi se fera dans la durée, confirme Sylvain Grosdésirs, directeur du cabinet Alma Consulting. Petit à petit, les secteurs qui ont réclamé une dérogation diminueront leurs délais de paiement. Les commerciaux s’adapteront également et négocieront les délais à la baisse.” La loi LME a été envisagée dans une période de crise particulière. “Quand le législateur intervient sur des délais de paiement, les choses évoluent forcément”, explique Thierry Duval de Dubly Duval Consultants qui confirme que la loi “aura un impact dans le temps”. La loi LME fait pourtant sourire Pascale Deloffre, responsable de mission dans un cabinet d’experts-comptables. “Dans le secteur du bâtiment, les délais de paiement n’ont guère changé et les dirigeants pleurent pour se faire payer. Les délais dépassent très souvent les 90 jours. Or, le personnel de l’entreprise n’attend pas 90 jours pour être payé et l’Urssaf non plus. Ces délais de paiement provoquent un décalage de trésorerie monstrueux et met les entreprises dans des situations délicates.” Des casse-têtes récurrents dans ce secteur économique. Yann Camard, gérant d’Aretech, qui œuvre dans l’agencement de bureaux, indique qu’un de ses clients “n’a toujours pas réglé sa facture après 95 jours”. Selon lui, “la loi n’a rien changé pour l’instant sauf pour les grosses entreprises”. Un avis partagé par Serge Mosselmans, directeur du pôle Cash chez LowendalMasaï. “Sur 150 entreprises interrogées, PME et grands groupes confondus, 56 % affirment que la loi LME n’a aucun impact sur leur trésorerie. Quant aux autres, ils déclarent que cet impact est négatif. Les clients ne paient pas plus tôt et les fournisseurs, au contraire, exigent de l’être.” Les entreprises sont prises en étau. Pour autant tout n’est pas noir. La LME permet de facturer les intérêts de retard des paiements. Des conditions dissuasives qui peuvent générer une augmentation du chiffre d’affaires. Mais aujourd’hui, seules “14 % des entreprises facturent” leurs intérêts de retard selon Serge Mosselmans. Les dirigeants ont peur de ternir les relations avec leurs clients. “Au contraire, estime Serge Mosselmans, cela prouve la grande rigueur d’une entreprise. Il n’y a pas de honte à relancer son client.” Thierry Duval souligne que “les mauvais payeurs d’avant la loi resteront des mauvais payeurs. C’est avant tout une question de négociation entre les entreprises. Mais la loi a du sens”. V.A.

Europe
Les éternels mauvais payeurs

Les autres pays latins (Italie, Espagne, Portugal) partagent aussi ce manque de rigueur. “Les retards de paiement incessants relèvent d’une culture très latine, confirme Serge Mosselmans, directeur du pôle Cash de LowendalMasaï. L’Espagne et l’Italie ont cette réputation de mauvais payeurs. Il est important, pour les entreprises, de prévoir des acomptes lors du démarrage de chaque nouveau contrat. Il est bon également d’adresser la facture le plus tôt possible avant échéance voire de menacer de couper les “robinets””. Mais ce n’est pas toujours possible. Vincent Bouix, directeur de l’innovation produit et de la communication externe chez Natixis Factor, corrobore ces déclarations : “Plus l’on réalise des affaires au sud de l’Europe, plus la chance d’être payé dans les temps s’envole.” Des délais qui explosent. “Dans les pays du Sud, les 90 jours sont dépassés. Ils peuvent atteindre jusqu’à 100 jours”, explique Sylvain Grosdésirs, directeur du cabinet Alma Consulting. Des délais beaucoup trop longs préjudiciables aux PME. La France observe un délai de paiement moyen de 60 jours. Mais l’Europe compte aussi de bons élèves. C’est le cas des pays du Nord. La Scandinavie, certes, mais également la Grande-Bretagne, les Pays-Bas, l’Allemagne et la Suisse. “En Allemagne et en Suisse, les délais de paiement sont plus courts. En Suisse, il est inimaginable d’envisager des délais au-delà de 30 jours. En Allemagne, les fonds propres sont plus élevés qu’en France”, explique Sylvain Grosdésirs. Et le cash plus facilement disponible. Dans ces pays qui appliquent une politique plus rigoureuse, le cash circule davantage et est réinjecté plus rapidement, ce qui facilite les investissements et permet de développer l’économie. Alors pourquoi autant de disparités au sein même de l’Europe ? “Une question culturelle”, affirme Vincent Bouix. Difficile de faire évoluer les mentalités même si à terme l’Europe souhaite harmoniser les pratiques des entreprises.” Claudine Paillard, directrice Marketing et Communication chez Factocic, rappelle qu’avant de s’aventurer à l’exportation, “il faut connaître le droit du pays concerné” et souligne qu’un factor peut éventuellement “accompagner son client et mettre à sa disposition une équipe d’agents de recouvrement polyglottes”.
V.A.